Przedsiębiorco, Przedsiębiorczyni, jeśli szukasz inspiracji, jak wnieść swój biznes na wyższy poziom zarządzania w dynamicznie zmieniającym się świecie – Człowiekocentryzm w zarządzaniu biznesem może być kluczem do tego sukcesu. Problem w tym, że człowiek staje się coraz trudniejszy w zarządzaniu. Dobra strategia biznesu, sprawdzone metodologie, budżet i technologia mogą Ci pomóc z pozyskaniu ludzi, ale nie są kluczowe by utrzymać przy sobie Talenty. Kultura współpracy i angażowania wydaje się być jedyną słuszną strategią współpracy z tym pokoleniem ludzi. Wzajemna wymiana wiedzy, poglądów, uczenia się od siebie, empatii i budowania wokół swoich biznesów zaangażowanych społeczności z poszanowaniem ich praw  – powinny przełożyć się na Twój sukces – osobisty i zawodowy. 

Jeśli o firmowych programach inicjatyw społecznych i angażowaniu pracowników myślisz jako o narzędziu jedynie PR’owym, dodatkowym koszcie prowadzenia działalności, sposobem na zatrzymanie ludzi na dłużej w firmie czy po jako akt filantropii, to zachęcamy Cię do spojrzenia na to zjawisko nieco inaczej. Celem może być optymalna kosztowo i czasowo forma weryfikacji i wdrażania innowacji w Twoim biznesie. Poprzez dialog, obserwację i analizę innych perspektyw, pozyskasz szerszy obraz, inne spojrzenie, nauczysz się nowego podejścia i oduczysz tego, co już nie działa. Poprawisz sprzedaż i rozwiniesz produkty/usługi! Twoim pracownikom natomiast dasz poczucie sprawczości, szacunku i dumy, że to co robią ma znaczenie. Takie myślenie poprawi ich ogólny dobrostan i przełoży się na ich szczęście, zdrowie oraz efektywność i samorozwój. Tak się buduje biznes odpowiedzialny społecznie. Prawda, że sytuacja idealna? 

Angażowanie pracowników należy najpierw dobrze zaplanować a potem skutecznie wdrożyć. Warto więc zacząć od poszukiwania odpowiedzi na następujące pytania: 

1. Interpretacja trendów społecznych, politycznych i biznesowych – jaki ma wpływ na mój biznes, branżę, podejście moich pracowników, moje produkty i decyzje zakupowe moich klientów? Obserwacja nowych zachowań, sposobów komunikacji, emocji dominujących w społeczeństwie – jak to zmieni mój biznes i ludzi, z którymi pracuję? 
2. Społeczności pracownicze i sposoby angażowania – jak to rozumieć? Jaki jest cel? Jakie są sposoby na budowanie społeczności? Jak wykorzystać potencjał? Kto i dlaczego będzie chciał się zaangażować? 
3. Liderzy – siła napędowa organizacji i ludzi  – jaki mają udział w angażowaniu pracowników? Co im to da? Czy zmiana stylów przywódczych z dyrektywnych na inkluzywne i włączające jest w ogóle możliwa i potrzebna? 
4. Kultura organizacyjna – czy prawdą jest, że zjada strategię biznesową na śniadanie a ludziom daje lub zabiera głos w miejscu pracy?  
5. Komunikacja korporacyjna wewnętrzna i zewnętrzna – czy jej ton ma wpływ na zaktywizowanie ludzi? Czy jest kompetencją przyszłości? Czym jest, a czym nie jest komunikacja inkluzywna? 
6. Emocje – czy mają znaczenie w miejscu pracy i w biznesie? Jaki mają związek z angażowaniem się ludzi w doskonalenie siebie i innych? Co jest emocją nadrzędną dla człowieka? 
7. Metodyki projektowe i technologia – jak mogą mi pomóc w zarządzaniu ludźmi i ich zaangażowaniu? Czy to jest drogie? Czy kluczowe? Czy wystarczy kupić technologię i już wszystko samo zadziała? 

Powyższe pytania możecie zadać pracownikom w swoich firmach, dając im bezpieczną przestrzeń na dyskusję i interpretacje. Dobrze poprowadzona rozmowa da Wam próbkę wartości angażowania pracowników. Zapewne usłyszycie w ich wypowiedziach stwierdzenia i fakty, o których sami nie pomyśleliście, skupieni na swojej roli zawodowej i innym doświadczeniu. I o to chodzi w angażowaniu innych, by zwiększać światopogląd i wychodzić poza własne schematy myślowe. Poniżej także podejmiemy próbę interpretacji tych zagadnień, bo pobudzić proces myślenia i rzucić nowe światło na temat angażowania pracowników w proces doskonalenia.

Społeczności innowatorów w firmie i poza nią

Kultura ciągłego uczenia się i szybkiej wymiany wiedzy rozwinęła się wraz z dostępnością internetu i mediów społecznościowych, dziennikarstwa obywatelskiego i powszechnie dostępnej wiedzy (tzw. open source).  Stwierdzenie: “Mam go/ją wśród znajomych” – nabrało zupełnie nowego znaczenia. Wśród naszych e-znajomych online mamy autorytety z niemalże każdej dziedziny, wymieniające się w czasie rzeczywistym nowymi spostrzeżeniami na temat ich profesji, hobby, poglądów, otaczającego ich świata. Tzw. gildie tematyczne online budujemy z ludźmi, których ledwo co znamy, znamy tylko z pracy lub nigdy nie spotkaliśmy w realnym świecie. Autorytety przestają być niedostępne, stają się autentycznymi ludźmi w dialogu z nami. Ich poglądy i przekonania są poddawane dyskusji i ocenie tak jak nasze.   

Budowanie społeczności wokół każdego tematu stało się naszą codziennością w życiu prywatnym ale i zawodowym. Jak więc to przełożyć na społeczności w ramach miejsca pracy? Bardzo prosto – nie zabraniać i wręcz dać przestrzeń do odnalezienia się w ramach grupy tematycznej czy celu, który ich połączył. Celem może być:

• Zespół Agentów Zmiany – ochotnicy z każdego poziomu i działu, których osobowość i postawa samoistnie predysponuje do współtworzenia i identyfikacji potrzeb zmiany oraz ich implementacji. Do takiej grupy należy prowadzić otwartą rekrutację dla każdego i im bardziej różnorodnie, tym lepiej. Trzeba tu jednak pamiętać, że to są ewangeliści zmiany – należy im dać pełne przyzwolenie i przestrzeń na wdrażanie zmian po swojemu, przestrzeń na błędy i eksperymentowanie. 
• Zespół Ambasadorów Zmiany – Osoby na stanowiskach kierowniczych, zarządzające zespołami, zawsze powinni być pierwszymi ambasadorami zmian. Transparentnie powinni jako pierwsi reprezentować nowe podejście i przekładać je na zespół. Osoby na stanowiskach liderskich nie zawsze są przekonane do nowego pomysłu czy zmiany.  Powinno się im w ten sposób dać przestrzeń do dyskusji i wpływu na ostateczny kształt zmian. Pytania i wątpliwości powinny być omawiane i wyjaśniane w tym gronie, by niepewności nie przenosić na zespoły. Deklaracja zmiany w tej grupie powinna być płynnie przenoszona dalej na zespoły a osoby na stanowiskach liderskich powinny być prekursorami tych zmian. Grupa ta powinna mieć swojego mediatora, który każdą dyskusję doprowadzi do zgody i zrozumienia.  
• Zespół projektowy. Powołany pod projekt zespół, który łączy ludzi chcących podjąć wyzwanie biznesowe i wspólny nadrzędny cel do osiągnięcia, najczęściej związany i innowacją, optymalizacją, potrzebą zmiany lub poniesioną wcześniej porażką w danym obszarze, który uznajemy za ważny. Budujemy zespołów cross- działowy i cross -kompetencyjny, który uzupełnia się wzajemnie kompetencjami i inną perspektywą, szukając rozwiązań i ucząc się od siebie wzajemnie. Każdy może aplikować, jednak należy w sposób przemyślany zbudować zespół a kluczem powinna być właśnie różnorodność doświadczeń i kompetencji. Co tych ludzi łączy? Chęć rozwoju kompetencji zawodowych. Co da to firmie? Testowanie nowych rozwiązań, optymalizacje i innowacje ale też lepsze zrozumienie biznesu przez pracowników w holistycznym ujęciu.  
• Mentoringowe programy rozwoju Top Talentów, przyszłych sukcesorów i sukcesorki stanowisk zarządczych. To najchętniej rozwijane i doinwestowane społeczności, gdyż wydawać by się mogło, mają największe przełożenie na dalszy rozwój biznesu. Słusznie. Warto jednak zwrócić uwagę, że takie przekonanie ma znamiona sprawdzonych metod z przeszłości. Obecne pokolenie pracownika wiedzy i jego stosunek do pracodawcy mogą się rozminąć w tymi założeniami. Reprezentanci nowego pokolenia pracowników zawsze postawią na swój osobisty rozwój i swoje cele jako nadrzędne. Zdobytą wiedzę i certyfikacje z odwagą zweryfikują na rynku pracy i wzmocnią tym swoją silną markę osobistą. Stąd w takich programach stosuje się różne zabiegi prawne, np. deklaracje lojalnościowe, zakładające odpracowanie kosztów szkoleń stażem pracy. Jest jednak wiele obejść od tego a pracownika wiedzy coraz trudniej zmusić do podpisywania tego typu deklaracji. Wolą zrezygnować z udziału w programie. Coraz częściej więc rozwija się agendę takich programów w dwustronny proces nauki, gdzie od początku człowiek i organizacja/liderzy są w procesie uczenia się od siebie i realnego wpływu na firmę. Proces uczenia opiera się na realnych wyzwaniach firmy do rozwiązania w inny sposób, np. wg wybranej metodyki czy kompetencji, która jest częścią programu grupy. Przykład: wdrożenie metodologii agaile do stworzenia nowego produktu w firmie.
  Ciekawym zjawiskiem w ramach takiej grupy jest też odwrócony mentoring albo  shadowing board, kiedy to grupa młodych top talentów “uczy” bardziej doświadczone osoby na stanowiskach liderskich. Stają się np. doradcami zarządu lub oceniają pomysły na innowacje. Coraz częściej dopuszczalnymi rozwiązaniami jest też dopasowanie miejsca pracy do potrzeb takiej grupy, czasem nawet oddelegowanie ich do innych krajów czy instytucji, celem zdobycia doświadczenia, nabrania szerszej perspektywy i wykorzystania później tego na stanowiskach zarządczych czy specjalistycznych w naszej firmie. Jedno jest pewne – warto założyć, że inwestując w grupę top talentów, inwestujemy w ludzi inteligentnych, pożądanych na rynku pracy, ciekawych świata i odważnych. Zbudowanie więc zbudowanie silnych więzi partnerskich i  emocjonalnych z nimi i danie im przestrzeni do rozwoju i wyboru, będzie celniejsze niż każda procedura zmuszająca do odpracowania inwestycji w nich u nas. Potraktowanie ich jako długoterminowej inwestycji, której cel trudno określić na starcie, może się opłacić, lub nie. Jest to ryzyko, z którym należy zacząć budować taką grupę.     
• Kluby ludzi z pasją – ludzie z pracy, których łączy pasja lub hobby. Temat nie związany z ich zawodem, ale definiujący ich jako ludzi. Temat,  który łączy i buduje relacje często na całe życie. Co ciekawe, jest wiele firm, które pasję do wybranego sportu czy hobby uznały za główny argument wyboru w procesach rekrutacyjnych, gdyż dostrzegły jasną korelację danej pasji z cechami osobowości, które sprawdzają się w firmie.  Co da to firmie? Rozpoznanie ludzi poprzez ich talenty i predyspozycje oraz silne więzi między nimi w firmie. Ludzie pracują z ludźmi i zostają dla ludzi. Jeśli się lubią prywatnie to przełoży się to też na ich chęć współpracy i wspierania siebie oraz pozostania w tym środowisku pracy na dłużej.
• Wolontariat pracowniczy – oddanie pracownikom decyzyjności i sprawczości w temacie ESG, które pozwalają im czynić dobro dla siebie, innych ludzi oraz środowiska naturalnego (np. w ramach wybranych Celów Zrównoważonego Rozwoju SDG). Pomaganie innym i czynienie dobra wzmaga empatię i poczucie szczęścia, co doskonale uzupełnia np. trudy wykonywanego zawodu czy specyfiki miejsca pracy. Dodatkowo edukuje w kierunku niemarnotrawienia (energii, jedzenia, czasu) i poszerza światopoglądy, najczęściej w kierunku bycia lepszym człowiekiem. Wolontariat pracowniczy w dotychczasowym planowaniu biznesu był bardzo niedocenioną grupą aktywistów, których lojalność i zaangażowanie w tematy ESG są wprost proporcjonalne do zaangażowania w pracę, o ile osoby na stanowiskach liderskich zarządzają firmą w sposób ukierunkowany na etykę w biznesie. 
• Sieci pracownicze skupione wokół inkluzywności – najtrudniejsza, wymagająca najwięcej odwagi do podjęcia tematów trudnych od osób zarządczych. Zarazem jest to  najbardziej poszerzająca horyzonty forma budowania zaangażowanej i wdzięcznej za moc sprawczości społeczności w firmie. Dajemy przestrzeń dla ludzi, których łączy zagadnienie wykluczeń społecznych w miejscu pracy i życiu oraz szukamy na to rozwiązań. Sam fakt przyzwolenia i wspierania rozwoju takich społeczności jak np. sieć rodziców czy samodzielnych rodziców, przyjaciół zwierząt, osób samotnych, osób #SilverPower (po 60 roku życia aktywnych zawodowo), osób z niepełnosprawnościami neurologicznymi, ruchowymi i intelektualnymi, mniejszości seksualnych (LGBT+), narodowych czy religijnych oraz wiele innych – jest dowodem na dużą dojrzałość osób na stanowiskach liderskich oraz organizacji w kierunku człowiekocentryzmu w biznesie. Wbrew pozorom, osoby z tych sieci pracowniczych, jeśli poczują sprawczość zmiany kulturowej w firmie i poczucia wdzięczności za bronienie ich praw obywatelskich – będą najbardziej zaangażowaną w rozwój swój i firmy grupą ludzi. W końcu przestaną skupiać się nad tym, co ich zawstydza i wpędza w kompleksy. Uwolnią swój potencjał. 

Przykładowe elementy, narzędzia wykorzystywane w procesach generowania i wykorzystywania innowacji pracowniczych

• Proces generowania i wykorzystywania w praktyce innowacji pracowniczych realizowany jest poprzez m.in.:Skrzynka otwarta na pomysły – może być prowadzona w formie fizycznej skrzynki, bądź jako narzędzie informatyczne dedykowane zgłaszaniu innowacji. To najprostsza forma aktywizowania pracowników do proponowania nowych rozwiązań. Może funkcjonować jako proces ciągły, bądź w określonych cyklach. To także najprostszy sposób, by sprawdzić stopień ogólnego zaangażowania się pracowników w sprawy firmy. Zgłaszane inicjatywy są na ogół weryfikowane w zgodzie ze zdefiniowanymi procedurami, przez osoby decyzyjne lub  zespół do tego zadania dedykowany a pomysły dalej procedowane jako element zdefiniowanego procesu. 
• Hackathony – zwykle krótki, 48-godzinny, bardzo intensywny maraton (konkurs, wydarzenie) gromadzący osoby chętne do podjęcia konkretnego wyznania lub tematu, w poszukiwaniu nowych rozwiązań dla niego. Zwykle uczestnicy tworzą kilka zespołów, które w zdrowej atmosferze rywalizują ze sobą, by osiągnąć cel. W czasie pracy nad rozwiązaniem uczestnicy odcięci są od innych zajęć, będąc całkowicie pochłonięci wyzwaniem. W hackathonach pojawia się element nagrody finansowej oraz rozwojowej. Bardzo popularne szczególnie w relacji korporacja-studenci i/lub startupy związane z technologiami.
• Konkursy lub dedykowane platformy crowdsourcingowe, gdzie firma publikuje wyzwania biznesowe i zaprasza każdego – pracownika lub osoby całkowicie z zewnątrz do znalezienia najlepszego rozwiązania. Najlepsze pomysły są pozyskiwane od  pomysłodawców i wdrażane, skalowane w celu wdrożenia w całości lub częściowo przez firmę.  

• Akceleratory wewnętrzne i zewnętrzne – programy rozwojowe, zarówno wewnętrzne dla pracowników, ale także realizowane na styku zespołów, osób z wnętrza firmy i spoza niej. Zadaniem zespołów jest akceleracja, przygotowanie do wdrażanianowych, inicjowanychpomysłów np. biznesowych, adresujących wyzwania społeczne itd.. 
• Inne programy rozwoju przedsiębiorczości wewnętrznej dla pracowników, innowatorów – rodzaj konkursów, gdzie innowatorzy mogą zgłaszać pomysły i innowacje, które – gdy zapadnie pozytywna decyzja o wdrożeniu, będą realizować jako właściciele biznesowi tych pomysłów (wewnętrzne lub zewnętrzne startupy) z pomocą finansową i doradczą liderów firmy organizującej program.

W krajach uznawanych za innowacyjne, także w Polsce, istnieją i od lat z sukcesem są praktykowane metodyki, które można częściowo lub w całości wykorzystać w procesach angażowania pracowników w działania rozwojowe przedsiębiorstwa. Metodyki te mają zaprojektowany zbiór rytuałów i zasad pracy projektowej i współpracy pomiędzy ludźmi a ich główną cechą jest właśnie pobudzanie kreatywności i odwagi w tworzeniu nowych rozwiązań. Metodyki te mogą stanowić dobry wstęp do projektowania programów inicjatyw pracowniczych.

Jest więc wiele możliwości łączenia ludzi w grupy pracownicze celem ich angażowania. Każda z nich musi być korzystna dla uczestników osobiście, a przy okazji dla firmy. Nigdy odwrotnie. To duża zmiana na poziomie sposobu myślenia osób na stanowiskach kierowniczych “Wczoraj” a “Dzisiaj”. Żeby powyższe grupy mogły sprawnie działać i przełożyć się na rozwój firmy, muszą poczuć swobodę wymiany myśli, sprawczość, wsparcie na ich działanie oraz przyzwolenie mentalne, czasowe i budżetowe osób na stanowiskach liderskich. Należy uznać takie grupy jako inwestycję w rozwój firmy poprzez właśnie zaangażowanie pracowników i usłyszenie ich głosu w wielu sprawach, o które dotychczas, jako liderzy i liderki, nie pytaliście.