Czas czytania: 12–15 minut.
W tekście: czym jest energia poznawcza w codziennej pracy zespołu, co najbardziej ją obciąża, co pokazało badanie ilościowe na polskim rynku i jakie decyzje liderskie realnie poprawiają koncentrację, przewidywalność i jakość dowożenia, czyli energię poznawczą.

Dlaczego coraz więcej zespołów jest zmęczonych, mimo że pracują mądrzej niż kiedyś?

W wielu organizacjach problem nie polega dziś na braku kompetencji. Problem polega na tym, że zbyt duża część energii poznawczej ludzi idzie nie w pracę właściwą, ale w „obsługę warunków pracy”. Zamiast skupić się na zadaniu, ludzie orientują się, co właściwie jest teraz priorytetem. Zamiast dowozić, wracają po raz piąty do tego samego tematu po kolejnym przerwaniu. Zamiast podejmować decyzje, próbują odgadnąć, co autor komunikatu miał na myśli.

W języku biznesowym można powiedzieć prosto: energia poznawcza to paliwo do pracy umysłowej. To właśnie z niej finansujemy uwagę, planowanie, pamięć roboczą, podejmowanie decyzji, porządkowanie informacji, regulowanie emocji i kończenie tego, co zaczęliśmy.

Kiedy środowisko pracy jest dobrze zaprojektowane, to paliwo idzie w tworzenie wartości. Kiedy środowisko jest chaotyczne, paliwo idzie w kompensowanie chaosu.

Czym jest energia poznawcza i dlaczego osoby liderskie powinny się nią interesować?

Najprościej: energia poznawcza to zasób, dzięki któremu człowiek może się skupić, myśleć jasno, podejmować decyzje, organizować działanie i kończyć zadania. Nie jest stała. Zużywa się w ciągu dnia. Można ją wzmacniać albo marnować. Każdy z nas ma inne zasoby w tym względzie.

Dla lidera i liderki to temat biznesowy, nie „miękki”. Od poziomu energii poznawczej zależy między innymi:

• jakość koncentracji,
• tempo podejmowania decyzji,
• liczba błędów i poprawek,
• zdolność do współpracy,
• odporność na stres,
• jakość komunikacji,
• przewidywalność dowożenia.

Jeśli w Twoim zespole rośnie liczba drobnych nieporozumień, ludzie są ciągle zajęci, ale mniej domykają, szybciej się irytują, trudniej im wrócić do zadania po spotkaniu, a komunikacja coraz częściej wygląda jak gaszenie pożarów – to bardzo możliwe, że problemem nie jest motywacja. Problemem jest koszt poznawczy pracy.

Czy neuroróżnorodność to temat tylko dla osób z diagnozą neuroatypowości?

Nie. I to jest jedna z najważniejszych rzeczy, które warto dziś uporządkować.

Pojęcie „neuroróżnorodność” i „neuroatypowość” bywa używane w dwóch porządkach jednocześnie.

Pierwszy to język diagnoz osób neuroatypowych. W tym porządku mówimy o takich rozpoznaniach jak ADHD, spektrum autyzmu, auADHD, dysleksja, dyskalkulia, dysgrafia czy zespół Tourette’a. To język medyczny i psychologiczny, a obok niego w debacie publicznej pojawiają się też inne kategorie opisu funkcjonowania, takie jak WWO, które warto obserwować jako trend, ale ostrożnie oddzielać od formalnych diagnoz.

Drugi to język społeczny. W nim neuroróżnorodność oznacza po prostu, że ludzie różnią się sposobem przetwarzania informacji, regulowania uwagi, reagowania na stres, organizowania pracy i funkcjonowania w relacjach. I to właśnie ten język powinien dominować w miejscu pracy, bo pozwala odejść od myślenia: „kto co ma?” na rzecz pytania: „jakie mamy wspólne cele i jak możemy je osiągać, rozumiejąc różne strategie dochodzenia do rozwiązań?”.

To rozróżnienie ma duże znaczenie dla liderek i liderów. W pracy nie chodzi o diagnozowanie ludzi. Chodzi o tworzenie takich warunków, w których różne osoby mogą dobrze pracować, komunikować się i utrzymywać koncentrację w sposób dla siebie najlepszy, bez szkody dla innych. 

Co pokazało nasze badanie o energii poznawczej w pracy?

W projekcie dyplomowym realizowanym zespołowo (zespół: Paulina Gólcz · Agnieszka Kozioł · ja – Joanna Tonkowicz · Aleksandra Wantuch · Ewelina Włodarczyk-Felińczak · Ewa Zuba; promotorka: Dominika Pikul), w ramach studiów podyplomowych „Neuroróżnorodność w miejscu pracy – inkluzywna rekrutacja i zarządzanie” 2025/26, przeprowadziłyśmy anonimowe badanie ankietowe wśród 134 osób pracujących głównie w środowisku pracy umysłowej i zespołowej. Ankieta obejmowała 57 pytań w 5 filarach badawczych oraz 2 pytania otwarte.

Badana próba dobrze oddawała realia współczesnej pracy opartej na wiedzy: dominował model hybrydowy (63,43%), polskie oddziały firm międzynarodowych (65,67%), branża IT i technologia (42,54%) oraz role specjalistyczne i menedżerskie. Grupa neuroatypowa deklaratywna stanowiła 39,56% badanych*.

*Ważna adnotacja metodologiczna: był to podział deklaratywny, a nie kliniczny. Część osób opierała się na formalnej diagnozie, część na autodiagnozie lub innym własnym rozpoznaniu, a w trakcie badania pojawiały się też pytania o samo znaczenie neurotypowości i neuroatypowości od respondentów. To dla nas, jako zespołu projektowego, był dodatkowy sygnał, że te pojęcia nadal nie są mocno osadzone w środowisku biznesowym i wymagają spokojnego tłumaczenia językiem pracy, a nie tylko językiem diagnoz medycznych.

5 filarów, przez które spojrzeliśmy na koszt energii poznawczej pracy zespołu

W badaniu przyjęłyśmy pięć obszarów, które najsilniej wpływają na koszt poznawczy pracy:

Najważniejszy wniosek: koszt poznawczy nie wynika tylko z liczby zadań

To, co zobaczyłyśmy bardzo wyraźnie, to fakt, że koszt poznawczy pracy nie wynika wyłącznie z tego, ile zadań ktoś ma na liście. Rośnie wtedy, gdy człowiek równolegle wykonuje pracę właściwą i jednocześnie kompensuje chaos organizacyjny, nadmiar bodźców, niejasność zasad oraz niską przewidywalność środowiska pracy.

To ważna zmiana perspektywy. W wielu firmach przeciążenie nadal interpretuje się tak: „mamy za dużo pracy”, „ludzie muszą być bardziej odporni”, „trzeba lepiej zarządzać sobą”. Tymczasem nasze wyniki pokazują, że bardzo duża część kosztu poznawczego jest generowana systemowo, przez sposób organizowania pracy i współpracy.

Co obciąża pracowników najmocniej? Nie egzotyka. Codzienność.

Na bazie wyników badania powstała lista 14 wspólnych obciążeń, które respondenci najczęściej wskazywali jako wysoko energochłonne. To ważne, bo pokazuje ona nie problemy „specjalistyczne”, ale zwykłe, codzienne praktyki pracy, które w wielu zespołach uznaje się za normalne.

To lista, którą warto czytać bez defensywy. Nie po to, żeby się obwiniać jako lider czy liderka, ale po to, żeby zobaczyć, gdzie zespół traci paliwo.

Czy osoby neuroatypowe mają inaczej? Tak, ale to nie jest historia tylko o nich

W badaniu grupa neuroatypowa deklarowała wyższy poziom obciążenia we wszystkich pięciu badanych obszarach. Największe różnice dotyczyły elementów środowiskowych – średnio 3,42 po stronie osób neuroatypowych vs. 2,98 po stronie neurotypowych, oraz tolerancji stresu i regulacji emocji – 3,18 vs. 2,91. W obszarze organizacji i planowania pracy różnica była mniejsza, ale nadal widoczna: 3,38 vs. 3,21.

To nie oznacza jednak, że problem dotyczy wyłącznie tej grupy. Wręcz przeciwnie. Jednym z najmocniejszych wniosków było to, że te same bariery utrudniają pracę wszystkim pracownikom, tylko osoby neuroatypowe częściej odczuwają je szybciej i mocniej.

To właśnie dlatego warto traktować ich wyniki jak sygnał ostrzegawczy. Nie jak „problemowych pracowników”, tylko jak swoisty system wczesnego ostrzegania dla organizacji.

Jeżeli osoby z ADHD, w spektrum autyzmu albo szerzej: osoby neuroatypowe, szybciej pokazują przeciążenie chaosem, hałasem, niejasnością czy brakiem przewidywalności, to najczęściej nie dlatego, że „są zbyt wrażliwe”, ale dlatego, że wcześniej ujawnia się na nich koszt źle zaprojektowanego środowiska pracy.

W tym sensie neuroróżnorodność nie jest tematem pobocznym. Jest bardzo użytecznym lustrem dla jakości przywództwa, komunikacji i projektowania pracy.

Czego osoby pracownicze potrzebują, żeby dobrze pracować?

Odpowiedzi otwarte przyniosły jeszcze jeden ważny wniosek: ludzie bardzo dobrze wiedzą, co ich obciąża i co pomaga im wracać do równowagi. Czasem wystarczy … zapytać.

My zapytałyśmy w pytaniach otwartych. Wśród najczęściej powtarzających się czynników obciążających znalazły się:

• nieprzewidywalność i nagłe zmiany,
• multitasking i rozproszenie,
• chaos komunikacyjny,
• brak jasnych zasad współpracy,
• niewspierający styl zarządzania,
• wykluczanie osób zdalnych z obiegu informacji,
• obciążające środowisko fizyczne.

A co pomagało odzyskiwać równowagę?

• spacer, np. spotkania typu „walk&talk”,
• ruch i aktywność fizyczna, czyli np. wybierz schody zamiast windy, wybierz rower zamiast samochodu do pracy,
• cisza i ograniczenie bodźców czyli strefy ciszy w biurze oraz kultura nie zadawania tzw. szybkich pytań,
• sen i odpoczynek,
• kontakt z naturą – zieleń w biurze, za oknem, przerwa w parku,
• rozmowa z bliską osobą lub zaufanym liderem/ką,
• strategie samoregulacji, takie jak muzyka, medytacja, zadaniowy czas pracy czy rozbijanie zadań na mniejsze części.

To bardzo praktyczny sygnał dla biznesu. Warto po prostu pytać ludzi. Zwłaszcza że z odpowiedzi jakościowych jasno widać było też, że równowagę pomagają odzyskiwać bardzo konkretne rzeczy: ruch, cisza, odcięcie od bodźców, mikrokroki i jasne zasady współpracy.

Warto po prostu pytać regularnie ludzi:

• co najbardziej obciąża Cię w tej pracy?
• co pomaga Ci się skupić?
• co utrudnia Ci dowożenie?
• czego potrzebujesz, żeby pracować skuteczniej?

Nie po to, żeby spełniać wszystkie prośby. Po to, żeby odróżnić realne źródła kosztu od organizacyjnych mitów i wdrażać racjonalne usprawnienia, które potem warto monitorować – na ile pomogły.

Co z tego wynika dla liderów i liderek?

Najkrótsza odpowiedź brzmi: więcej, niż się zwykle wydaje.

Liderzy i liderki pierwszej linii mają realny wpływ na energię poznawczą zespołu, bo wpływają na codzienny rytm pracy. To oni lub one organizują zadania, ustalają priorytety, prowadzą spotkania, domykają lub nie domykają ustalenia, nadają ton komunikacji i budują albo osłabiają bezpieczeństwo psychologiczne.

Z naszego projektu badawczego wynika, że osoby liderskie wspierają energię poznawczą zespołu wtedy, gdy:

• ograniczają chaos i przerwania,
• dają jasność zadań, priorytetów i odpowiedzialności,
• zostawiają miejsce na regenerację,
• normalizują dopytywanie i zgłaszanie przeciążenia,
• tworzą warunki do skupienia.

To ważne, bo wiele organizacji szuka dziś poprawy efektywności w szkoleniach z produktywności, lepszych narzędziach albo indywidualnym „ogarnięciu się” ludzi. Tymczasem często największą zmianę przynosi nie nowy system, tylko lepiej zaprojektowane zasady współpracy.

Od czego zacząć, jeśli chcesz odzyskać energię poznawczą zespołu?

Nie wszystko trzeba wdrażać naraz. W praktyce największy efekt dają zwykle proste, konsekwentne zmiany w czterech obszarach. Poniżej zostawiam Ci pełniejszą wersję rekomendacji wypracowanych w projekcie – bliższą długiej wersji raportu niż skróconemu one pagerowi który też załączam.

1. Jasno komunikuj

Gdy zmienia się priorytet, poinformuj zespół najszybciej, jak się da: wyjaśnij, dlaczego priorytety się zmieniły, co dokładnie się zmienia, od kiedy, co pozostaje bez zmian, a co po prostu spada z listy. To ważne, bo dla wielu osób największym kosztem nie jest sama zmiana, ale konieczność domyślania się, co teraz obowiązuje.

Podczas przekazywania zadania stosuj stały szablon: cel, zakres, termin, priorytet, definicja sukcesu i osoba odpowiedzialna. Na końcu upewnij się, że komunikat został dobrze zrozumiany. Pomagają tu proste pytania: „Czy wiesz, co jest do zrobienia?”, „Jak to rozumiesz?”, „Jak mogę Ci pomóc w realizacji Twoich priorytetów?”.

Dla lidera to niewielka zmiana. Dla zespołu – ogromna oszczędność energii, która inaczej idzie na domysły, poprawki i niepotrzebne napięcie.

2. Uporządkuj komunikację w zespole

Wspólnie ustalcie preferowane formy i częstotliwość komunikacji oraz osoby kontaktowe do danych tematów. Samo „mamy Slacka i spotkania” nie wystarcza. Zespół potrzebuje wiedzieć, gdzie rozmawiamy o czym, co jest ustaleniem, a co luźnym komentarzem, oraz kto odpowiada na jakie pytania.

Bardzo pomaga określenie jednego miejsca z aktualnymi ustaleniami i odpowiedzialnościami, czyli własnego „one source of truth”. Po spotkaniach warto udostępniać krótkie podsumowanie: ustalenia, odpowiedzialności i terminy. Taki drobiazg odciąża pamięć roboczą, ogranicza chaos i zmniejsza ryzyko, że każdy wyjdzie z rozmowy z inną wersją rzeczywistości.

Równie ważne jest normalizowanie dopytywania. W dobrze pracującym zespole pytanie nie jest oznaką słabości, tylko jakości. Dlatego warto wzmacniać prostą zasadę: „lepiej dopytać niż działać na błędnym założeniu”.

3. Stwarzaj warunki do pracy i regeneracji

Zaczynaj spotkania 5-10 minut po pełnej godzinie, wyznacz w zespole stałe dni lub godziny bez spotkań i korzystaj z komunikacji asynchronicznej, gdy spotkanie nie jest konieczne. To prosty sposób na odzyskanie czasu na przełączenie kontekstu, oddech i domknięcie poprzedniego tematu.

Umożliwiaj pracę w dłuższych blokach bez spotkań i nie wzmacniaj kultury natychmiastowej dostępności. Zamiast oczekiwać błyskawicznych odpowiedzi na komunikatorach, ustal jasne zasady reagowania lub wyznacz okna ciszy bez komunikatorów.

Regularnie i proaktywnie pytaj o status działań oraz o obciążenie. Nie po to, by kontrolować ludzi bardziej, ale po to, by szybciej wychwycić przeciążenie i zareagować: ustalić priorytety, coś oddelegować, przesunąć termin, uprościć zakres albo dać wsparcie merytoryczne.

Jeśli to możliwe, umożliwiaj pracę zdalną przy zadaniach wymagających koncentracji i skupiaj się na rozliczaniu z efektów, a nie z samego miejsca pracy. W biurze warto zadbać o strefy ciszy, pokoje do pracy indywidualnej, dostęp do słuchawek tłumiących hałas i otwartą akceptację różnych form samoregulacji sensorycznej. To nie są „miłe dodatki”. To narzędzia efektywności.

4. Doprecyzuj odpowiedzialność i sens działania

Omów i opisz zakres pracy i odpowiedzialności pracownika. Jasno zaznaczaj, kto wykonuje zadanie, kto jest osobą decyzyjną i jaki efekt ma zostać osiągnięty. Im mniej domysłów wokół odpowiedzialności, tym mniej energii zespół traci na orientowanie się, co właściwie należy do kogo.

Równie ważne jest pokazywanie sensu pracy. Dodawaj choćby 30 sekund kontekstu: „robimy to, bo…”. Objaśniaj, jak dana praca wpływa na innych, co zmienia dla klienta, projektu albo biznesu. Gdy ludzie rozumieją sens i oczekiwany rezultat, łatwiej utrzymują koncentrację, samodzielność i zaangażowanie.

To szczególnie ważne tam, gdzie zespół pracuje szybko, projektowo i pod presją wielu równoległych tematów. W takich warunkach brak jasności roli, decyzji i sensu bardzo szybko zamienia się w koszt poznawczy.

Co lider lub liderka może przeoczyć najłatwiej?

Najczęściej nie to, że zespół jest przeciążony. To zwykle widać. Najłatwiej przeoczyć to, że zespół jest przeciążony nie przez wielkość celu, ale przez tarcie organizacyjne.

A właśnie to tarcie najbardziej zużywa energię:

• brak przewidywalności,
• chaos informacyjny,
• za dużo spotkań,
• za dużo przełączeń,
• za mało ciszy,
• za mało doprecyzowania,
• za mało odwagi, by powiedzieć: „nie rozumiem”, „to mnie przeciąża”, „potrzebuję inaczej to ułożyć”.

Dobra wiadomość jest taka, że to są obszary, na które da się wpływać szybciej niż na kulturę organizacyjną rozumianą bardzo szeroko. Często wystarczy kilka dobrze dobranych zmian, żeby ludzie poczuli większą przewidywalność, lepszy focus i mniejsze napięcie w codziennej pracy.

Dlaczego ten temat jest ważny także wtedy, gdy nikt w zespole nie mówi o neuroróżnorodności?

Stawiam tezę, że większość zespołów nie pracuje dziś poniżej swoich możliwości z powodu braku talentu. Pracuje poniżej możliwości z powodu niepotrzebnego kosztu poznawczego i zaburzonego poczucia bezpieczeństwa psychologicznego.

A koszt poznawczy nie pyta o to, czy ktoś ma diagnozę neuroatypowości. Działa na wszystkich. Diagnozy pomagają lepiej rozumieć część wzorców. Ale z perspektywy lidera najważniejsze pytanie brzmi nie: „kto tu jest neuroatypowy?”, tylko: „jakie warunki pracy stworzyliśmy i ile energii one dziś ludziom zabierają a ile wspierają?”.

To właśnie dlatego neuroinkluzja jest dla mnie nie tylko tematem różnorodności. Jest tematem jakości przywództwa, jakości współpracy i jakości projektowania pracy.

To, co działa w jednym zespole, nie zawsze zadziała w innym

Ten projekt miał dla mnie jeszcze jedną ważną wartość: nie tylko badałyśmy zespoły, ale same jako zespół przechodziłyśmy przez bardzo realny proces współpracy. I to doświadczenie mocno potwierdziło wnioski z badania.

Nawet w grupie, która pracowała nad neuroróżnorodnością, komunikacją i energią poznawczą, pojawiały się różnice stylów działania, tempa pracy, sposobu zadawania pytań, potrzeby doprecyzowania czy tolerancji na niejednoznaczność. To bardzo trzeźwiące doświadczenie. Pokazuje, że sama świadomość tematu nie sprawia automatycznie, że zespół pracuje bez tarć.

Dlatego jedną z najważniejszych lekcji wyniesionych z tego projektu jest dla mnie to, że przy każdym nowym składzie zespołu warto na nowo sprawdzać, jak ludzie chcą pracować, czego potrzebują do koncentracji, jak rozumieją dobrą komunikację i co buduje ich poczucie bezpieczeństwa. Metody, które dobrze działały w jednym zespole, nie muszą zadziałać tak samo w innym. I to nie jest problem. To jest naturalna konsekwencja różnorodności ludzi.

W praktyce oznacza to jedno: zamiast zakładać, że „u nas przecież to działa”, lepiej regularnie pytać, obserwować i aktualizować zasady współpracy. Bo komunikat, napięcie, wycofanie, chaos albo milczenie w zespole bardzo często są sygnałem nie złej woli, tylko niedopasowania środowiska pracy czy zaburzonego bezpieczeństwa psychologicznego w ramach grupy.

Jak sprawdzić, co dziś najbardziej kosztuje Twój zespół i jak połączyć to z pracą na mocnych stronach (Gallupa)?

Jeśli chcesz poprawić koncentrację, ograniczyć chaos komunikacyjny, zwiększyć przewidywalność pracy i lepiej wykorzystać potencjał zespołu, warto zacząć od diagnozy doświadczenia pracy – nie od zgadywania.

To badanie dotyczące energii poznawczej stworzyłyśmy zespołowo. Ja natomiast indywidualnie od roku rozwijam jego wnioski w mojej własnej pracy doradczej z liderami, liderkami i organizacjami – łącząc temat energii poznawczej z badaniem mocnych stron Gallupa, pracą projektową (Agile) i komunikacją inkluzywną (NVC) i projektami change managment.

Łączę dwa światy, które w biznesie zbyt rzadko są jeszcze ze sobą łączone: energię poznawczą oraz badanie mocnych stron Gallupa.

Gallup pokazuje, jak ludzie naturalnie działają, podejmują decyzje, budują relacje i dowożą wyniki. Badanie energii poznawczej pokazuje z kolei, w jakich warunkach ten potencjał jest wspierany, a w jakich zaczyna się marnować. Dopiero połączenie tych dwóch perspektyw daje liderowi pełniejszy obraz: nie tylko kto ma jakie talenty, ale też czy środowisko pracy pozwala tym talentom realnie pracować na wynik.

Bo nawet najmocniejsze talenty nie będą pracować w pełni, jeśli człowiek działa w chaosie, pod ciągłą presją przerwań, w niejasnych zasadach albo w środowisku, które stale zużywa jego uwagę i samoregulację.

Jak czytać to przez Gallupa w praktyce? Niektóre talenty naturalnie wnoszą dużo energii do działania, ale bez uważności mogą też niechcący zwiększać chaos organizacyjny. Dotyczy to zwłaszcza talentów takich jak Achiever, Command, Activator czy Maximizer. Achiever może podnosić tempo i liczbę tematów szybciej, niż zespół jest w stanie je spokojnie uporządkować. Command bywa bardzo skuteczny w sytuacjach decyzyjnych, ale przy niskiej intencjonalności komunikacyjnej może skracać ludziom przestrzeń na pytania i doprecyzowanie. Activator świetnie uruchamia działanie, ale bez dopięcia ram może wzmacniać kulturę „ruszajmy”, zanim zespół zrozumie: co, po co, do kiedy i w jakiej kolejności. Maximizer natomiast ma silną potrzebę „postawić kropkę nad i”, więc wiecznie poprawia po zespole, bo widzi przestrzeń do optymalizacji i jeszcze lepszej jakości, co może zabijać w ludziach inicjatywę, bo… „i tak poprawi po nas”.

Z kolei talenty takie jak Arranger (w polskiej wersji Organizator), Focus czy Connectedness częściej pomagają porządkować pracę i obniżać koszt poznawczy zespołu. Arranger dobrze widzi zależności, zasoby i kolejność działań. Focus pomaga utrzymać priorytet i nie rozpraszać zespołu nadmiarem równoległych kierunków. Connectedness częściej wnosi myślenie o sensie, powiązaniach i wpływie działań na całość, co porządkuje decyzje i pomaga ludziom rozumieć kontekst.

Podobnie jest z komunikacją. Talenty takie jak Communication, Activator, Includer czy Individualization często naturalnie wspierają kontakt z ludźmi, nadawanie energii rozmowie, włączanie innych i dopasowanie sposobu komunikacji do konkretnej osoby. Ale to nie znaczy, że osoby bez tych talentów nie mogą komunikować dobrze. Oznacza tylko tyle, że przy silnych talentach zadaniowych i niskiej domenie budowania relacji lub influencingu warto bardziej intencjonalnie pracować nad stylem komunikacji: doprecyzowaniem, sprawdzaniem zrozumienia, dawaniem przestrzeni na pytania i świadomym budowaniem bezpieczeństwa psychologicznego.

Dla lidera i liderki to bardzo praktyczna wskazówka: talenty nie są ani wymówką, ani etykietą. Są informacją o naturalnych tendencjach. Jedne pomagają szybciej uruchamiać działanie, inne lepiej porządkować, inne budować sens i relacje. Dopiero kiedy połączysz tę wiedzę z obserwacją energii poznawczej zespołu, zobaczysz nie tylko, kto ma potencjał, ale też w jaki sposób prowadzić ten potencjał tak, żeby nie generował niepotrzebnego kosztu dla innych.

Pracuję na styku neuroróżnorodności, energii poznawczej, mocnych stron Gallupa, kultury współpracy i biznesowej efektywności. Prowadzę wykłady, warsztaty, procesy doradcze i rozwojowe, audyty kultury współpracy oraz badania Neurodiversity@Work – tak, aby przełożyć trudny temat na konkretne decyzje zarządcze, komunikacyjne i organizacyjne.

Jeśli chcesz:

• sprawdzić, co realnie przeciąża Twój zespół,
• zobaczyć, czy środowisko pracy wzmacnia, czy osłabia naturalne talenty ludzi,
• połączyć badanie mocnych stron Gallupa z diagnozą energii poznawczej,
• uporządkować zasady współpracy i komunikacji,
• dać liderom praktyczne narzędzia zamiast kolejnej ogólnej teorii,
• stworzyć bardziej neurofriendly środowisko pracy bez chaosu i bez stygmatyzowania ludzi,

– napisz do mnie. Wspólnie zobaczymy, gdzie Wasza organizacja traci energię poznawczą, jak pracują mocne strony zespołu w praktyce i co warto zmienić, żeby potencjał ludzi naprawdę przekładał się na wynik.

Nota o projekcie

Opisany projekt energii poznawczej został oceniony na najwyższą możliwą notę w ramach studiów podyplomowych Uniwersytetu SWPS.

Bibliografia

• Aplikuj.pl (2025). Autyzm w pracy – szanse dla pracowników i pracodawców.
• Baumeister, R. F. (1998). Ego depletion: Is the active self a limited resource? Journal of Personality and Social Psychology.
• CIPD (2024). Driving Neuroinclusive Data Experience in Enterprise Solutions.
• Fundacja Atypika (2024). Neuroróżnorodność w miejscu pracy.
• Hockey, G. R. J. (1997). Biological Psychology; Hockey, G. R. J. (2013). The Psychology of Fatigue.
• Informed Literacy. (b.d.). How does cognitive energy impact learning?
• LeFevre-Levy, R. et al. (2023). Neurodiversity in the workplace: considering neuroatypicality as a form of diversity. Cambridge University Press.
• Łasocha, A. (2025, 14 grudnia). Neuroróżnorodność w miejscu pracy – Spektrum ADHD [wykład]. Uniwersytet SWPS, Warszawa.
• Marano, H. E. (2023). The making of mental energy. Psychology Today.
• Otsuka, T. (2024). Dziewczyny z ADHD. Uwolnij moce swojego neuroróżnorodnego mózgu (tłum. M. Korzyńska). Białystok.
• Pikul, D. (2025, 26 października). Neuroróżnorodność – podstawy biologiczne [wykład]. Uniwersytet SWPS, Warszawa.
• Pikul, D., Majdak, A. (2026, 25 stycznia). Wellbeing, zdrowie psychiczne, a neuroróżnorodność [wykład]. Uniwersytet SWPS, Warszawa.
• Pikul, D., Tomczak, M., Zieliński, A., & Pyrkowski, M. (2025). Neuroatypowi na rynku pracy. Fundacja JiM.
• Raymaker, D. M., et al. (2020). Defining autistic burnout. Autism in Adulthood.
• Raport Workplace i Skanska (2023). Neurodiversity in the office – How to Create Neuroinclusive Workspaces?
• Smith, T., & Kirby, A. (2024). Neuroróżnorodność w miejscu pracy. Jak poprawić innowacyjność, efektywność i produktywność dzięki neuroróżnorodnym pracownikom. ICAN Institute, Warszawa.
• Strojny, A. (2016). Wnioskowanie o przyczynach zachowania: Rola motywacji epistemicznej w kontekście Teorii energetyki poznawczej. Praca doktorska UJ.
• Tomczak, M. T. (2023). Occupational burnout among employees with autism: JD-R perspective. Frontiers in Psychiatry.
• Weinberg, A., & Doyle, N. (2017). Psychology at work: Improving wellbeing and productivity in the workplace. The British Psychological Society.
• Zimbardo, P., & Gerring, R. (2006). Psychologia i życie. Wydawnictwo Naukowe PWN.
• ZPP (2025). Każdy talent na wagę złota.
• Gólcz, P., Kozioł, A., Tonkowicz, J., Wantuch, A., Włodarczyk-Felińczak, E., Zuba, E. (2026). Neuroinkluzywna organizacja pracy jako narzędzie wspierania efektywności, koncentracji i dobrostanu pracowników. Rekomendacje dla menedżerów dotyczące organizacji pracy sprzyjającej koncentracji, regulacji i długofalowej efektywności. Niepublikowana praca dyplomowa oparta na badaniu ilościowym N=134, zrealizowanym na polskim rynku pracy w maju 2026, Uniwersytet SWPS, Studia podyplomowe „Neuroróżnorodność w miejscu pracy – inkluzywna rekrutacja i zarządzanie”.