Masz w sobie więcej z Diversa czy Boomersa?

Wielopokoleniowość to ważny temat do zaadresowania w miejscu pracy. Pierwszy raz w historii biznesu mamy 5 pokoleń na pokładzie jednego miejsca pracy i.. jakoś trzeba się dogadać i połączyć młodzieńczy entuzjazm z wieloletnimi doświadczeniami zawodowymi w dynamicznie zmieniającym się świecie.

Brak świadomie prowadzonej komunikacji wewnętrznej i zasad kultury inkluzywnej, wymiany wiedzy, komunikacji bez przemocy (NVC – Non Vilence Communication) wywołuje wiele konfliktów i problemów między ludźmi, co ma niekorzystne przełożenie na zespoły, innowacje i realizacje celów biznesowych. Różnica wieku, doświadczeń zawodowych i osobistych to ważna składowa kultury współpracy. Jednak nie wiek a sposób komunikacji, tempo uczenia się, reakcja na zmiany i nowości oraz podejście do pracy i wykonywanych zadań robi różnicę. I te aspekty są bardziej związane ze sposobem myślenia, niżeli wiekiem.  

Firmy nastawione na innowację zaczynają aktywnie zarządzać strukturą zatrudnienia oraz kulturą organizacyjną DEI (Diversity, Equity, Inclusion). Osoby liderskie świadomie projektują komunikację otwartą, dialog, wymianę wiedzy i doświadczeń międzypokoleniowych i międzydziałowych. Coraz mocniej edukujemy się w kierunku pozytywnej komunikacji NVC, lepszego zrozumienia, empatii, ciekawości innej perspektywy i przede wszystkim – szacunku.

Osobiście uważam, że przypisywanie człowiekowi cech pokolenia ze względu na rok urodzenia jest już nieadekwatne do dynamicznie zmieniających się czasów i dostępu do wiedzy. Uważam, że nie wiek, a zdolność umysłu (tzw. mindset) do ciągłego uczenia się i oduczania jest w tym konteście atrybutem wartym zauważenia, mierzenia i zarządzania w ludziach. Dlatego tak bardzo wierzę w badanie #LearningAgility Dlatego proponuję, byśmy doszukiwali się w sobie bardziej cech Boomersa lub Diversa, niżeli X,Y, Millenialsów czy GenZ.

Nazwa Boomersi pochodzi od nazwy pokolenia Baby Boomers (1946-1964), co moim zdaniem błędnie wskazuje, że wiek może mieć tu kluczowe i jedyne znaczenie. Pewnie trochę ma, jednak coraz mniej – dzięki powszechnemu dostępowi do wiedzy, jej otwartej wymianie, internetowi i mediom społecznościowym. Spotykam Boomersów w wieku 14 i 70 lat, gdyż to stan umysłu i podejścia do życia.

Nazwa Diversi pochodzi od słowa diversity (eng. różnorodność). Jest to sposób myślenia i działania (mindset) nastawiony na słuchanie i słyszenie, zmianę, szacunek do różnorodności, uczenie się – bardzo otwarty umysł.

Moje subiektywne podsumowanie zachowań poszczególnych stanów umysłu poniżej.

Zagadnienie	Boomers	Divers
Osobowość	Tradycjonaliści, dostrzegają ryzyka bardziej niż rozwiązania. Widzą problem niżeli wyzwanie. Nie lubią zmian i dążą do stabilizacji. Bardzo przywiązują się do historii, tradycji i swoich bliskich ludzi, z którymi budują relacje na długie lata.	Przyszłość jest pociągająca! Zmiana to ich strefa komfortu. Trendy, nowości i innowacje to ich żywioł. Widzą wyzwania, nie problemy. Widzą rozwiązania, nie ryzyka. Są ciekawi ludzi, od których mogą się czegoś nauczyć i w ten sposób poznają ciągle nowe osoby. Święta i tradycje są po to, by je … bojkotować troszkę lub bardzo.
Przyszłość czy przeszłość?	Przeszłość, historia, doświadczenie i sprawdzone metody oraz autorytety poparte długoletnim doświadczeniem w swojej dziedzinie – to ich przekonuje. Są wierni sprawdzonym rozwiązaniom.	Przyszłość, słuchają futurologów, trendów, uwielbiają innowacyjne rozwiązania i chętnie je testują. Historię analizują w kontekście innowacji i usprawnień. Bez sentymentu wyrzucą i zapomną o każdym rozwiązaniu, jeśli znaleźli lepsze i nowsze.
Myślenie o nowym pokoleniu	“Roszczeniowi, nie znają życia i wszystkiego muszą się nauczyć.” Nowe pokolenie wnosi zupełnie nowe podejście do pracy i życia, zbyt odbiegające od tradycji i tego co już znamy.  Ps. zdaje się, że to właśnie Ci młodzi pracownicy wymyślili określenie “Ok, Boomers” 🙂	“Uczmy się od nich, im więcej z młodszymi przebywamy, bym młodsi jesteśmy.” Przyglądają im się z ciekawością, pytają o zdanie, proszą o feedback. Bardziej od doświadczenia zawodowego, cenią świeże spojrzenie na wszystko.
Jako lider lub liderka	Preferuje struktury hierarchiczne i tradycyjny styl zarządzania – dyrektywny, skupiony na celu. Oczekuje przywilejów, lepszego gabinetu, woli formę per „Pan/Pani” z dalszym zespołem. Tylko nieliczni mogą zwracać się per “Ty”.  Tytuły, stanowisko i długoletnie doświadczenie na danym stanowisku mają znaczenie i są wyznacznikiem jakości.  Ceni lojalność bardziej niż kompetencje. Zaufanie jest kluczowe.  Najczęściej nie używa feminatywów i języka inkluzywnego.	Preferuje struktury zwinne i zmienne, skupione na ciekawym wyzwaniu, emocjach i ludziach.  Styl zarządzania inkluzywny, autentyczny, duża samoświadomość, pokora i odwaga w wyznaczaniu trendów i pociąganiu ludzi za sobą. Zarządzanie przez dawanie przykładu, autentyczność, pasję.  Idzie za trendami etycznego biznesu, człowiekocentryzmu. Czują, że to ma sens, że takie zmiany to dobry kierunek dla projektowania etycznych i równych dla wszystkich miejsc pracy. Wierzą w odpowiedzialne podejście biznesu, czyli ESG (Environmental, Social and Governance). Czuje się częścią zespołu, którego kompetencje powinny być różnorodne, by było się od kogo uczyć, inspirować i uprawiać sparing intelektualny. Wiek nie ma znaczenia, intelekt ma znaczenie.  Są prekursorami feminatywów, języka inkluzywnego i kultury DEI (Diversity, Equity, Inclusion).
Jako członek /członkini zespołu	Ceni stabilne zatrudnienie. Lubi otaczać się ludźmi, których zna od lat. Stabilny zespół to dobry zespół, jak rodzina. Zmiana pracy to duży stres, robi to w ostateczności.   Lubi prace, które ma dobrze opanowane. Pewna rutyna, zasady, procedury i powtarzalność daje poczucie bezpieczeństwa.  Może te same czynności wykonywać przez lata – czuje się z tym bezpiecznie, co jest dużo ważniejsze niż ciągły rozwój i uczenie się nowych rzeczy. Do nowych osób w zespole, jak do wszystkich nowości, odnosi się z dystansem, potrzebuje czasu, by zaakceptować nowe osoby. Chociaż jak już kogoś przyjmie do swojego zespołu – to na zawsze. Lojalność wobec swoich ludzi i długotrwałe relacje z ludźmi to ważna część takiej osobowości.  W projekcie najważniejsi są ludzie i dobra atmosfera oraz stabilizacja.	To pracownicy wiedzy i mentalność wiecznych studentów. Lubi poznawać nowych ludzi, być częścią zespołów projektowych i przechodzić do innych działów i struktur. Generalnie lubi być częścią wielu społeczności i nie potrzebuje osadzać się w jednej na stałe.  Stała ekipa nie jest tak ważna, jak pozytywne emocje w zespole i kultura inkluzywna. Te wydają się być kluczowe.  Dla nowych osób w zespole może być idealną osobą na pozycji tzw. buddy’ego, czyli opiekuna nowo przyjętych osób w zespole. Zwykle są wielozadaniowi. Otwarci na dialog z każdym, zadają dużo pytań, bez barier komunikacyjnych. Poczucie bezpieczeństwa daje im wolność w działaniu, myśleniu i mówieniu.
Podejście do zasad, reguł	Potrzebuje jasnych norm, regulaminów, zadań, postawionych granic pomiędzy pracą a życiem prywatnym. Z jednej strony to mało elastyczne, z drugiej jednak układa swój świat w transparentne przewidywalne rytuały. Nie zadaje zbędnych pytań dotyczących sensowności działań, jeśli przyszły one jako instrukcja od osoby przełożonej. Wykonuje polecenia precyzyjnie i zgodnie z instrukcją.	Bojkotuje normy i zasady, jeśli nie widzi ich zasadności i efektywności. Podąża w zgodzie z nimi tylko, gdy są logiczne. Za każdym razem jednak sprawdzi, czy dalej mają sens. Ciągle zadaje pytanie “Po co? Dlaczego tak? Komu to potrzebne? Czemu służy?” Nie lubi skomplikowanych procedur i zasad, woli proste i zwinne zasady, jak w Agile. Zasady mają służyć ludziom, nie ludzie zasadom więc stwierdzenie “bo tak mówi procedura” zupełnie ich nie przekonuje.
Ciągłe uczenie się	Woli doskonalić wiedzę raz już wyuczoną niżeli ciągle uczyć się nowych rzeczy. Bardziej wierzy w sprawdzone, od lat działające metody i autorytety. Lubi wracać do tych samych książek czy seriali. Zwykle specjalizuje się w pozyskiwaniu pewnej wyspecjalizowanej wiedzy. Nie ma potrzeby wiedzieć i czytać wszystkiego. Skupia się raczej na tym, co jest potrzebne do pracy czy życia.  Niechętnie się przyznają, że czegoś nie potrafią lub nie wiedzą. Wpędza ich to w kompleksy.	Góra książek, czytników, podcastów i innych źródeł wiedzy. Zapewne miliony screenów w telefonie z pozycjami do kupienia. Chłoną wiedzę z przeróżnych dziedzin. Po prostu lubią wiedzieć wszystko.  “Wiem, że nic nie wiem” towarzyszy im nieustająco. Proces uczenia i nabierania nowych doświadczeń nigdy się nie kończy.Otwarcie mówią, że tego jeszcze nie znają i… dorzucają do swojej listy edukacyjnej. To żaden obciach, to oznaka podążania za zmianami.
Innowacje Nowości	“Po co zmieniać, skoro działa?” To pierwsza myśl, która przyjdzie im do głowy. Zwykle są sceptyczni do nowości. Doszukują się ryzyk, nieprawidłowości i “dziury w całym”. To może wstrzymywać innowacje, niemniej warto docenić, że jako mniejsi optymiści zmian, dostrzegą ryzyka do rozwiązania na etapie powstawania innowacji.	“Sprawdźmy, czy może jest na to nowsze rozwiązanie!”  Nieustający proces doskonalenia mógłby się nigdy nie zatrzymać, gdyby to zależało od Diversów. Pozytywnie nastawieni do nowinek, wdrażają je w życie, testują, bawią się nimi i… porzucają jak tylko stają się rutyną oraz gdy pojawią się nowości. Jest tyle super rzeczy i zjawisk, że aż trudno czasem dokończyć to, co się zaczęło 🙂  Doskonalenie siebie, świata i innych to ich życiowa misja. Jak już coś wymyślą, to chętnie oddadzą w dobre ręce, by inni to skutecznie wdrażali przez lata a oni.. znajdą coś nowego.
Ciągłe zmiany	“Jest problem” – powiedzą na start.Ciągłe zmiany wywołują strach i zaburzają poczucie bezpieczeństwa. By cieszyć się zmianą, muszą w swoim tempie się z nią nie zgodzić, potem wypunktować ryzyka, czasem zbojkotować, by po dłuższym czasie – jeśli dobrze zrozumieją zasadność – wdrożą i będą udoskonalać przez lata. Co do zasady – dąży do okiełznania ciągłych zmian w procesy i procedury, porządek i strukturę.	“Jest wyzwanie!” – powiedzą na start.  Zmiany to drugie imię innowatorów. Chaos, bałagan, kreatywna przestrzeń wkoło. Zmiany są fajne, są częścią ich osobowości. Zbyt duży porządek jest nudny i osaczający. Trzeba jutro wyjechać na drugi koniec świata? Nie ma sprawy! Trzeba wszystko zmienić? To zabierajmy się za to!  Widzą wyzwania – nie problemy. Dużo jest dyskusji na ten temat, czy nazywanie problemu wyzwaniem to nie manipulacja? Moim zdaniem to stan umysłu – “diversowe” podejście do problemów z naturalną ciekawością do szukania rozwiązań.
Feedback (informacja zwrotna konstruktywna bądź negatywna)	Źle znosi ocenę swojej pracy przez innych (ang. feedback), zwykle bierze to bardzo do siebie. Niechętnie przyjmuje do wiadomości, że coś można zrobić lepiej lub inaczej. Jeśli jednak taka osoba od lat pracuje w firmach, gdzie feedback jest częścią kultury organizacyjnej, jest w stanie sobie go przepracować, chociaż potrzebuje chwilę czasu na zracjonalizowanie i… odrzucenie. Taka osoba niechętnie daje pozytywny feedback innym. Raczej naturalnym podejściem jest, że jak jest dobrze, to standard, jak jest źle to trzeba to zwalczać / ocenić / wypunktować. Takie podejście, myślę sobie, może akurat wynikać z wieku i wychowania, np. w polskim społeczeństwie. Kultury przyjmowania i dawania konstruktywnej informacji zwrotnej nie uczyli nas ani rodzice, ani szkoły ani państwowe i polskie przedsiębiorstwa – niestety. Dopiero pokolenie Millenialsów oraz międzynarodowe firmy “wdrożyły” ten trend do Polski i dzięki im za to!	Słuchają i słyszą. Dopytują o feedback oraz chętnie go dają. Chętnie chwalą i lubią być docenieni. Negatywny feedback dają w sposób konstruktywny. Intencją feedbacku nie jest wytykanie błędów, a ciągły rozwój. Konfrontację i wymianę zdań z innymi traktują jako sposób na rozwój, wymianę myśli, usprawnianie działań swoich i innych oraz poznanie innej perspektywy. W ten sposób się uczą, a feedback traktują rozwojowo. „Feedback is a gift. Take it or leave it.” (tłumaczenie: Feedback to dar. Weź tyle ile potrzebujesz, resztę zostaw). Z mojego doświadczenia wynika, że kultura feedbacku jest kluczowym aspektem uczenia się i oduczania, odwagi do życia po swojemu i poszanowania dla praw innych. Od tego zaczyna się kultura Diversity, Equity and Inclusion (DEI)
Chwalenie	Nie chwali siebie i innych zbyt często. Raczej ocenia to jako rodzaj zarozumialstwa i „rozpuszczanie” pracowników. Na komplement odpowie “No mogłoby to być jeszcze lepsze”.	Chwali siebie, doprasza się o ocenę, bo tak się uczy oraz upewnia się, że to co robi, jest kierunkowo dobre. Chętnie też chwali innych i mówi pozytywnie.  Na komplement odpowie “Dziękuję! Cieszę się, że to doceniasz! Mi też się podoba!”
Technologia i Social Media	Nie korzysta więcej niż musi. Nie udziela się w mediach społecznościowych poza zamkniętymi grupami. Wirtualny świat, zdalne zespoły, spotkania online to ostateczność. Na pewno nie zastąpią kontaktu z człowiekiem.	Uwielbia! Ma konta wszędzie, pisze posty, komentarze. Ma najnowszy telefon i zegarek co mu kroki liczy oraz inne gadżety elektroniczne. Na pewno ma już Awatara i rozgląda się za e-ciuszkami 🙂  Środowisko fizyczne i wirtualne traktuje na równi. Oba fajne.
Szacunek do ludzi w pracy	Szanuje hierarchicznie, tych co wyżej w strukturze, sławnych, ważnych, oddanych, ludzi sukcesu.	Szanuje każdego – od zwierzaka, przez roślinę po człowieka małego i dużego. To właśnie szacunek otwiera ludzi na różnorodność i zwinność myślenia.
Hierarchiczność	Jest hierarchiczny/a i czuje respekt do przełożonych bardziej, niż do podwładnych. Jasno określona struktura i zakres obowiązków w zespole jest ważna. Szef ma zawsze rację, przynajmniej oficjalnie, bo nie należy dyskutować z szefem/szefową. Nie wypada.	A co to jest hierarcha? Nie zna. Brak odczuwania hierarchii. Lider_ jest przewodnikiem mentalnym i partnerem/ką do rozmowy jak każdy inny w zespole. Bez problemu do osoby dużo starszej wiekiem czy osoby liderskiej mówi na “Ty”, mówi co myśli i dzieli się opinią i dyskutuje.
Idealne stanowiska	Specjalistyczne wymagające precyzji, dyscypliny, cierpliwości, rutyny, dbania o szczegóły, normy i zasady. Jako, że doskonale widzi wszystkie ryzyka – będzie też osobą dobrze audytującą jakość, przepisy oraz ryzyka.	Stanowiska wymagające zwinnego myślenia, wizjonerstwa, wybiegania w przyszłość. To osoba kreatywna, innowatorska, przedsiębiorcza, pociągająca za sobą ludzi. Pracownik R&D, zespołów projektujących zmiany i innowacje. To pracownicy nowych zawodów przyszłości.
Z perspektywy pracodawców	Jeśli firma jest na etapie stabilnego rozwoju biznesu – tacy pracownicy dają duże poczucie bezpieczeństwa. Na wielu stanowiskach się sprawdzą doskonale, bo niechętnie zmieniają pracę, są godne zaufania i zwykle bardzo oddane firmie i zespołowi, z którym pracują od lat. W przypadku rozwoju firmy lub transformacji biznesu – niezbędna jest przemyślana i włączająca komunikacja, dialog, czas na zmianę nawyków i świadome oswajanie ze zmianą, nowymi ludźmi na pokładzie. Zmiana musi być dobrze zarządzana i odpowiednio podana, by ich włączyć na ich warunkach. Inaczej – zbuntują się, poczują urażeni, zbojkotują (jawnie lub tajnie) wszystkie nowości i opinie ekspertów zewnętrznych. Po prostu tego nie wdrożą. Takie osoby, nie wspierane kulturą organizacyjną proinnowacyjną DEI, będą blokować innowację, sukcesję i rozwój firmy w nowych kierunkach.	Dla pracodawcy oznacza to powiew świeżości we wszystkich procesach, które się już zdezaktualizowały. Ci ludzie burzą status quo i ciągle doskonalą. Z drugiej strony takie osoby to ciągłe wyzwanie dla pracodawców i osób na stanowiskach liderskich. Jak ich stymulować rozwojem, by nie odeszli za szybko? Ważniejsze od poczucia bezpieczeństwa dla nich jest ciągły rozwój i ciekawe projekty, inspirujący ludzie do współpracy – stąd chętnie stworzą nowe procesy, wejdą w struktury zespołów projektowych i wymyślą innowacje, by… inni mogli je wdrażać, a to wymaga od organizacji i osób zarządzających ciągłego ich stymulowania. Jeśli pozostawisz taką osobę do zadań operacyjnych – zwyczajnie znudzi się i pójdzie szukać wyzwań gdzie indziej. Ważne dla nich jest z kim będą pracować, przy czym najbardziej cenią intelekt i różnorodność, by mieć się od kogo uczyć. Dla nich ważne też jest, czy w firmie panuje kultura DEI, a ich nawyki, styl pracy i życia oraz potrzeby ludzkie będą brane pod uwagę we współpracy. To oni, Diversi, upomnieli się o projektowanie etycznych miejsc pracy w firmach i biznes oparty na ESG. To duża innowacja! Relacja z pracodawcą musi więc być dla nich autentyczna i partnerska począwszy od rekrutacji, przez wykonywanie pracy, aż po odejście z niej.
Odchodzą z firmy bo…	Długo, latami wręcz, trzymali w sobie nagromadzone żale i poczucie niesprawiedliwości w stosunku do nich. Odchodzą, bo poczuli się urażeni, niedocenieni i… nie będą o to walczyć ani rozmawiać o swoich odczuciach. Skoro nikt nie zauważył ich emocji, to nie jest już ich problem. Odchodzą na zawsze.	Brakuje wyzwań, nie ma zgody na wdrażanie innowacji, kultura jest nieinkluzywna i zabija ich kreatywność, a przełożony jest “Boomersem” i nic się nie da z tym zrobić już. Pytali, prosili, mówili, ale nie będą czekać wiecznie. Właściwie, to będą czekać krótko. Idą dalej ku przygodzie. Mogą jednak wrócić, jakby się coś zmieniło.

Trochę Boomers a trochę Divers? Mix to najlepsze rozwiązanie! 🙂

Tak zwykle mówią o sobie Diversi, bo proces akceptacji wielu perspektyw jest dla nich bardzo naturalny, odnajdują się więc po trochu w obu przestrzeniach. Tak też myślą o sobie Boomersi, których odpowiednio ukształtowała rodzina, szkoła lub kultura organizacyjna firm, w których kształtowały się ich nawyki współpracy. Naturalnie ciągnie ich do „boomerowania”, jednak przystosowali się już do ciągłych zmian i… akceptują je :).

Na sposób myślenia składa się wiele czynników wynikających z osobowości, wychowania, wykształcenia i liderów oraz liderek (rodziców, nauczycieli i szefów w pracy), których słowa i sposób zarządzania, doceniania, nagradzania i dawania odpowiedzialności nas niosły i kształtowały. Uświadomione kompetencje i ich rozwój to najlepsze, co możesz dla siebie zrobić w drodze do sukcesu zawodowego i osobistego.

Czy Twoja firma przymierza się do transformacji kultury lub biznesu?

Jeśli planujesz lub życie Cię zmusza do projektowania zmian w firmie, bardzo ważna jest samoświadomość zwinności umysłu swojej i kluczowych osób w procesie zmiany. Do transformacji kultury, biznesu, produktu czy usługi warto się więc przygotować i chwilę pomyśleć strategicznie, jeśli chcesz to zrobić z ludźmi, nie kosztem ludzi. Dobrym rozwiązaniem jest badanie #LearningAgility. Wyniki pokażą Ci Boomersów i Diversów oraz ich potencjał do zmiany. Chcąc wdrażać innowacje w firmie – warto pomyśleć o dobrej proporcji obu stanów umysłu oraz o świadomie zarządzanej kulturze organizacyjnej, gdzie odpowiednie wartości, zachowania i rytuały projektowe – zbliżają te dwa stany umysłu do siebie, zabijają strach i pobudzają ciekawość i odwagę do testowania i popełniania błędów. Chcąc zaangażować ludzi w zmianę, należy uwzględnić ich różne stany mentalne, różne doświadczenia zawodowe, tempo uczenia się, odmienną reakcję na zmiany, podejście do przydzielonych zadań i sposób pracy, hierarchiczność i wpływ osób na stanowiskach liderskich. Należy uwzględnić różnice w budowaniu autorytetów i więzi między sobą, sposobie komunikacji, dbania tak o różnorodność jak i jednolitość zespołu. Warto zastanowić się, co daje pracownikom poczucie bezpieczeństwa, docenienia, przynależność do grupy i dobrostan w pracy i życiu. Gdzie jest wspólny mianownik? 

Wspólny mianownik to szacunek.

Generalizując, młodsze pokolenie (Millenials i GenZ) oraz Diversi (stan umysłu) otwarcie się go domagają, komunikując wprost. Pokolenia X, Y oraz Boomersi często nie komunikują swoich potrzeb i/lub uważają, że inicjatywa zmian nie powinna być po ich stronie, tylko po stronie pracodawcy. Wycofują się z otwartej komunikacji, co może czasem być powodem ich mało inkluzywnych zachowań względem innych członków zespołu. Zdarza się też, że ma silny wpływ na wypalenie zawodowe oraz brak zaangażowania w pracę i kulturę organizacji.

Komunikowane czy nie, poczucie szacunku jest niezbędną i bardzo ważną emocją dla każdego człowieka i decyduje m.in. o tym, czy ktoś będzie chciał się angażować w rozwój swój i firmy. Jeśli więc dostrzegamy brak zaangażowania wśród zespołu, należy zastanowić się jak możemy sprawdzić czy szacunek i poczucie doceniania w organizacji jest na właściwym poziomie oraz jak to możemy zmienić. Jedni powiedzą wprost, inni potrzebują bezpiecznej przestrzeni, by rozmawiać wprost (warsztaty z zewnętrzną ekspertką lub badania ilościowe anonimowe mogą pomóc).    

Łącząc i wykorzystując potencjał obu mentalności ludzi, nasuwa się optymistyczne podsumowanie, że Diversi chętnie angażują się, projektują innowacje w firmie, podważają status quo i otwarcie o tym rozmawiają, by nieustająco doskonalić istniejące rozwiązania oraz wciągać w innowację Boomersów. Boomersi natomiast, potrzebują czasu i zaufanych ludzi oraz autorytetów (określonych formalną hierarchią), żeby zrozumieć wartość zmian i włączyć się w ten proces aktywnie. Gdy to się uda, pomogą w zmapowaniu ryzyk i dopracowaniu szczegółów, a potem wdrożą i będą doskonalić konsekwentnie. Oba stany umysłu mogą doskonale się uzupełnić, jeśli wykorzystamy ich potencjał dzięki włączeniu empatii, odpowiedniej inkluzywnej komunikacji oraz dobrze to zaplanujemy. 

Moderacja – to także słowo klucz. Ważne, żeby grupy miały przewodnika, narratora (coacha, mentora, moderatora) komunikacji, osobę do tego predysponowaną. Ważne, żeby zmoderować przeciwstawne stany umysłu i nawyki pokoleniowe, by dotrzeć do nich oraz nadać ton konstruktywnego dialogu i wymiany myśli, uwolnić tzw. stan flow i poczucie bezpieczeństwa.  Nie jest to łatwe zadanie i nie każdy typ osobowości sprawdzi się w tej roli. 

Każda osoba na stanowisku liderskim, która chce zaangażować pracowników, powinna sobie odpowiedzieć na pytanie, w której kategorii sposobu myślenia się bardziej odnajduje – Boomers czy Divers? Czy ma niezbędne kompetencje, by moderować dyskusję w sposób inkluzywny? Czy jej styl komunikacji daje poczucie bezpieczeństwa wypowiedzi i działania kluczowym osobom, a jednocześnie potrafi zawęzić pobudzić dyskusje merytoryczne zamiast kłótni personalnych. Samoświadomość ma tu duże znaczenie i powinna dać autorefleksję, czy jesteśmy gotowi zrobić to samodzielnie, czy potrzebujemy zdobyć świadome kompetencje lub otoczyć się osobami, które uzupełnią brakujące kompetencje i nam w tym pomogą.