Jeśli nie przychodzi nam naturalnie angażowanie ludzi i dwustronna komunikacja z pracownikami, pomocne mogą być metodyki zarządzania projektami i wypracowania innowacji. Tu każdy argument, że angażowanie ludzi jest bardzo kosztowne – polegnie. Koszt będzie pochodną celu do osiągnięcia i wielkości organizacji. Na dobry początek, wystarczy jednak certyfikować osoby na stanowiskach liderskich jedną ze sprawdzonych metod pracy i współpracy.
KAIZEN (tłum. z języka japońskiego [改善]) zmiana na lepsze) oraz Lean Management
W praktyce biznesowej jest to kultura nieustającego i codziennego poprawiania procesów i eliminacji marnotrawstwa dzięki zaangażowaniu i wykorzystaniu wiedzy każdego pracownika firmy. Każde usprawnienie pracy, które prowadzi do zwiększenia bezpieczeństwa, efektywności firmy i jakości pracy czy produktu lub usług jest tzw. kaizenem. W polskich firmach KAIZEN często nazywamy Zarządzaniem Lean (eng. Lean Management) i jest zamiennikiem słów: pomysł, sugestia poprawy.
Japończycy kulturowo są przyzwyczajeni do pracy w jednym miejscu na całe życie, jednak z silnie wypracowaną kulturą obserwacji i usprawniania na lepsze. To ich angażuje i daje im poczucie sprawczości w ramach swojego wycinka pracy jak i całej organizacji, z którą się związali. Metoda ta ma wiele swoich rytuałów kluczowych do jej prawidłowego przebiegu, jak np. sposób zgłaszania usprawnień, proces ich wyboru i oceny, implementacji czy doceniania pracowników. Wszystko z poszanowaniem człowieka, transparentnie. Metodyka ta została przeniesiona do wielu firm produkcyjnych w Polsce, jak m.in. fabryka leków GSK (obecnie Delpharm), PKP Energetyka czy mała firma rodzinna Hortimex. Przykładów jest wiele. Firmy chętnie się chwalą takimi wdrożeniami i cieszą z efektów.
Zarówno Lean management, jak i filozofia Kaizen mogą znacząco poprawić efektywność pracy i wyniki finansowe. Lean polega na upraszczaniu procesów i minimalizowaniu kosztów przy jednoczesnym podnoszeniu jakości usług i dbaniu o pracowników. Natomiast Kaizen to japońska zasada ciągłego rozwoju i dążenia do doskonałości, patrzeniu w kierunku coraz lepszej przyszłości.
Warto pamiętać, że obie metody musimy zacząć od liderów i liderek w dół struktur organizacji. Bardzo często popełniany błąd to właśnie podejście, że menedżerowie i menedżerki wymagają stosowania tych metod od pracowników – to oni mają udoskonalać swoje działania, natomiast zapominają o sobie.
Agile
Jest to metodyka ale i też filozofia pracy zwinnej. Początki metody wywodzą się z branży IT i producentów oprogramowania, gdzie kaskadowa (inaczej zwana Waterfall czy Prince) metodyka wypracowania wdrożeń technologii kończyła się fiaskiem – zmarnowane pieniądze i czas oraz nikomu już nie przydatne rozwiązanie technologiczne. Wszystko to trwało za długo a specyfikacja była ważniejsza od użyteczności dla człowieka. W 2001 roku prekursorzy zmian zebrali się na wyjeździe łączącym pracę z nartami, by wypracować nową metodykę pracy – AGILE. To, co najważniejsze, wypracowali tzw. Manifest, który jest podstawą pracy zespołów:
- Ludzie i interakcje ponad procesy i narzędzia
- Współpraca z klientem ponad formalne ustalenia
- Działające oprogramowanie ponad obszerną dokumentację
- Reagowanie na zmiany ponad podążanie za planem.
Metody Agile, zapoczątkowana w branży IT, obecnie jest powszechnie stosowana w wielu branżach i zespołach. Mówi się o Agile w HR, konsultingu, startupach wszelkiej maści. Bo Agile, to manifest, którego przestrzega cały zespół z liderem na czele, to rytuały pracy i współpracy każdego dnia oraz nieustające mierzenie emocji i badanie celu. Tu też ceremonie i artefakty (rytuały) odgrywają ważną rolę: zespoły są projektowe (łączenie reprezentantów różnych działów w zespół dedykowany do projektu), codzienne statusy 30 minutowe na stojąco (eng. stundup), spotkania 1:1, retro, regularne badanie emocji w zespole i zgłaszanie usprawnień (eng. pulse survey), UX’owe rozwiązania, prototypowanie i wiele innych. Projekt jest podzielony na krótkie cykle (tzw. sprinty), które weryfikują dalszy plan działania zespołu. To też w tej kulturze wytworzyło się powiedzenie: “Done better than perfect” (zrobione jest lepsze niż perfekcyjne), gdyż metodyka ta ma angażować ludzi, łączyć wielokompetencyjnie, wyszukiwać innowacyjne rozwiązania i zwinnie testować je na użytkownikach, których satysfakcja jest celem samym w sobie. Na podstawie opinii użytkowników są planowane dalsze inwestycje w projekt. Zespoły Agile mają też zupełnie nowe nazwy stanowisk i role w ramach zespołu (scrum master, product owner, development team i inne.) Wdrożenie tej metodyki to wieloletni proces i duża rewolucja w organizacji. Niemniej, skorzystanie chociażby z wybranych rytuałów i elementów będzie już dużą zmianą w angażowaniu i korzyścią dla firmy.
Brainstorm, Design Thinking, UX
Metoda Brainstorm czy Design Thinking oraz podejście UX’owe w projektowaniu usług, produktów lub rozwiązań wyzwań. Metody te mają na celu pobudzenie kreatywnego myślenia (stan flow), angażują w projektowanie laików oraz użytkowników i specjalistów w ramach jednej grupy projektowej. Zespół, pracując zgodnie z metodyką, wymyślania nowe rozwiązania i zawężania je później do kilku, które najlepiej realizują cel oraz pogłębia ich realizację (prototypuje). Wdrożenie takich metod do prac zespołów projektowych na początek na pewno wymaga moderowania przez kompetentną osobę, z czasem staje się rytuałem i kulturą wypracowywania nowości i optymalizacji w ramach grup projektowych. Wszystkie te metodyki są bardzo angażujące uczestników grupy focusowej a tak przygotowane rozwiązania mają większe prawdopodobieństwo zadowolić grupę docelową.
To, co łączy wszystkie te metodyki to dwustronność komunikacji. Każdy ma swobodę i prawo głosu do wyrażania swojego zdania. Obowiązują każdego pewne rytuały. Te muszą być regularne, przestrzegane w sposobie komunikacji i doboru narzędzi, nie można sobie wybierać niektórych rytuałów, a należy przestrzegać i stosować wszystkie, bo cały proces od początku do końca ma znaczenie i musi wejść w kulturę współpracy. Każde odstępstwa niestety zmniejszają skuteczność, przestają angażować ludzi i gubią wiarygodność procesu. Lider ma być pierwszą osobą dającą przykład – nie ma tu wyjątków i odstępstw, nie są to rytuały dla członków zespołu, lecz dla wszystkich. Tylko tak się uda je wdrożyć.
Powyższe metodyki nie sprawdzą się w firmach, gdzie dotychczas panowała kultura ukrywania problemów i prawa głosu tylko dla wybranych. Żadna metodyka nie uwolni odwagi w ludziach i zaangażowania, jeśli ich krytyczne myślenie, otwarte propozycje zmian, własne zdanie – będzie odbierane przez liderów jako wrogie i niewłaściwe zachowanie. Takie zjawisko jest szczególnie silne w kulturach organizacyjnych klanowych, gdzie liderzy zarządzają ludźmi z pozycji siły a ich osobisty interes oraz chęć wspierania “osób należących do jego klanu” jest ważniejsze, niżeli wyższy cel całej organizacji. Do wytworzenia więc w organizacji otwartości na zmiany, potrzebne są lata i zmiany na poziomie sposobu myślenia, wartości i zachowań. Masaaki Imai, propagator podejścia Keizen na świecie, w wywiadzie dla LeanCenter powiedział: “Moja rada jest taka, aby pracować na tym przez przynajmniej trzy lata. Dopiero wtedy można ocenić rezultaty.”
Korzyści z angażowania pracowników
Od wielu lat mówi się, że kultura marży i wyniku krótkoterminowego ustępuje miejsca kulturze odpowiedzialnego biznesu. Ta zakłada, że szanujemy ludzi i środowisko naturalne, żyjemy, pracujemy, kupujemy i zarabiamy w sposób coraz bardziej świadomy i odpowiedzialny. Wszelkie nieetyczne biznesy mają coraz większe problemy z zatrudnieniem utalentowanych ludzi a ich sprzedaż spada.
W angażowaniu pracowników jest więc nadzieja na wartościową dyskusję i działanie w kierunku przeprojektowania modelu biznesu na lepszy. Biznes ma zarabiać na siebie oraz równolegle dawać ludziom – liderom, pracownikom, użytkownikom, klientom, lokalnym społecznościom i interesariuszom – realną wartość i szacunek.
Im bardziej zaangażujemy pracowników w dialog z nami nad doskonaleniem, tym mniej błędów inwestycyjnych popełnimy, zbudujemy przewagę konkurencyjną, wzmocnimy wizerunek firmy innowacyjnej, nadającej trendy w swojej dziedzinie. W miejce pracy i style przywódcze wprowadzimy kulturę ciągłego uczenia się i doskonalenia. Ludzie poczują komfort i bezpieczeństwo, co zwiększy retencję, obniży nietrafione rekrutacje i pozwoli przejąć kontrolę nad zdrową rotacją i naturalnie wprowadzi kulturę organizacyjną opartą na inkluzywności.
Docelowo i długoterminowo patrząc – angażowanie wpływa na optymalne wykorzystanie czasu, budżetu i ludzi. Da też większą odporność marce na kryzysy, prawdopodobnie szybciej o nich będziecie rozmawiać w firmie i lepiej się do nich przygotowywać.
To się opłaca i nie musi być drogie. Każdego przedsiębiorcę i przedsiębiorczynię stać na zmianę sposobu myślenia o roli pracowników w rozwoju biznesu i dokonać drobnych zmian na poziomie wartości i zachowań. Mała czy duża firma – nie ma znaczenia. Po prostu wszystko zaczyna efektywniej działać, gdy ludzie czują się szanowani i docenieni. Najtrudniejszą jednak zmianą jest zmiana sposobu myślenia (mindset). Trening myślenia “out of the box” , empatii na emocje drugiego człowieka i dwustronnej komunikacji w firmie warto zacząć od osób na stanowiskach kierowniczych, bo zmiany idą zawsze z góry. Technologia i metodologie projektowe mają pomóc tym zarządzić. Są narzędziem, nie celem samym w sobie.
Za kompetencje przyszłości uważa się umiejętności interpersonalne, społeczne, systemowe i poznawcze, w tym empatia, kreatywne myślenie, współdziałanie i inteligencja emocjonalna. Rozwój tych kompetencji może być celem angażowania pracowników i inspirowania ich do ciągłego doskonalenia siebie, biznesu i świata.