---

Jeśli wolisz lub masz warunki tylko do posłuchania – zapraszam do podcastu przygotowanego na bazie tekstu przez NoteBook LM.
Uwaga: pod trzema kropkami – funkcja przyspieszania nagrania, dla tych co jak ja zawsze słuchają szybciej. Oraz nie łapcie AI za język gdy popełnia drobne literówki, wciąż się uczy 😉

W tekście przyglądam się temu, dlaczego samo rozwijanie szerokich kompetencji coraz częściej nie wystarcza i jak przejście do konkretnych skills może pomóc zespołom pracować sprawniej, z mniejszą liczbą nieporozumień i mniejszym kosztem poznawczym. Pokazuję też, jak łączy się to z neuroróżnorodnością oraz podejściem Neuro_ID, w którym rozwój zaczyna się od realnych problemów zespołu, a nie od ogólnych szkoleń. Czas czytania: ok. 8–10 minut.

---

Przez lata w strategiach HR / People & Culture rozwijaliśmy kompetencje.

Komunikacja.
Przywództwo.
Współpraca.
Orientacja na klienta.
Zarządzanie zmianą.

Budowaliśmy modele kompetencyjne, definiowaliśmy poziomy, robiliśmy assessmenty, szkolenia i development plany.

I nadal jest w tym ogromna wartość.

Obserwuję jednak pewną zmianę języka i trendu.

Coraz częściej zamiast o competencies świat biznesu mówi o skills.

(W tekście używam angielskiego słowa „skills”, ponieważ w praktyce HR i w globalnych modelach organizacyjnych nie ma jednego, precyzyjnego polskiego odpowiednika, który oddawałby jednocześnie wymiar obserwowalności, mierzalności i operacyjności tego pojęcia-trendu. Najbliżej mu do tłumaczenia: umiejętności.)

Zastanawiam się, czy nie jest to zmiana znacznie większa, niż wynikałoby z zamiany jednego angielskiego słowa na drugie?

Skills i kompetencje – ważniejszy jest kierunek zmiany niż definicja

W polskich strategiach HR często wrzucamy oba pojęcia do jednego worka i tłumaczymy skill jako „kompetencję”. 

Tymczasem kompetencja jest zazwyczaj pojęciem szerokim.

„Komunikacja” może obejmować słuchanie, argumentowanie, dostosowywanie komunikatu, zadawanie pytań, prezentowanie, udzielanie feedbacku, komunikowanie decyzji i jeszcze kilka innych zachowań.

W trendzie skills-based interesuje mnie przede wszystkim zejście z szerokich kategorii do bardziej konkretnych, obserwowalnych sposobów działania.

Pytanie brzmi:

Co konkretnie umiesz zrobić?

Nie: „czy masz kompetencję komunikacji?”

Ale na przykład:

• czy potrafisz zakomunikować decyzję i wyjaśnić jej kontekst?
• czy potrafisz zadać pytanie doprecyzowujące, zanim zaczniesz wykonywać niejasne zadanie?
• czy potrafisz podsumować ustalenia ze spotkania?
• czy potrafisz powiedzieć, jakich informacji brakuje Ci do podjęcia decyzji?
• czy potrafisz rozdzielić fakt od swojej interpretacji zachowania drugiej osoby?

To jest zupełnie inny poziom konkretu.

I właśnie w tę stronę przesuwa się rynek

LinkedIn opublikował niedawno „Skills on the Rise 2026” – analizę najszybciej rosnących skills na 12 rynkach, na bazie danych z profili swoich użytkowników.

Co szczególnie mnie zainteresowało, LinkedIn nie tylko pokazuje listę umiejętności. Pisze wprost, że pracodawcy coraz częściej patrzą mniej na dyplomy, nazwy stanowisk czy linearną historię kariery, a bardziej na to, co człowiek rzeczywiście potrafi zrobić.

Wśród rosnących skills znajdziemy oczywiście AI: prompt engineering, LLM czy AI Business Strategy.

Ale obok technologii rosną także bardzo ludzkie umiejętności:

• współpraca międzyfunkcyjna (cross-functional collaboration), 
• zarządzanie zespołem (team management), 
• mentoring, 
• komunikacja z kadrą zarządzającą i interesariuszami (executive & stakeholder communication), 
• wystąpienia publiczne (public speaking) 
• oraz koordynacja międzyfunkcyjna (cross-functional coordination).

To nie jest zresztą pojedynczy sygnał.

Mercer w swoim 2025/2026 Skills Snapshot Survey również opisuje przechodzenie organizacji w stronę modelu skills-powered. 55% badanych organizacji mapuje już skills bezpośrednio do stanowisk, wobec 47% w 2023 roku, a 38% posiada jedną organizacyjną bibliotekę skills.

Firma rekrutacyjno-doradcza SHL idzie jeszcze krok dalej. W swoim podejściu AI Readiness Profile SHL nie traktuje gotowości do pracy z AI jako jednej ogólnej cechy człowieka. Rozkłada ją na szerokie obszary, a następnie na konkretne, obserwowalne skills. W przypadku liderów robi podobnie: od szerokich obszarów przywództwa przechodzi do zachowań, które można obserwować i rozwijać.

Ten kierunek widać również w innych danych LinkedIn. W 2025 Workplace Learning Report niemal połowa specjalistów i specjalistek L&D i HR wskazuje, że ich liderzy i liderki obawiają się, iż pracownicy nie mają skills potrzebnych do realizacji strategii biznesowej. Jeszcze wyraźniej widać to w podejściu skills-first hiring. LinkedIn opisuje przesunięcie od oceniania ludzi głównie przez historię zatrudnienia, dyplomy czy tytuły stanowisk w stronę pytania: co ta osoba rzeczywiście potrafi zrobić?

To dla mnie ważne, bo podobne przesunięcie możemy zastosować nie tylko w rekrutacji, ale również w rozwoju zespołów i przywództwa.

Czyli coś rzeczywiście się zmienia.

Nie chodzi o spór: „kompetencja czy skill?”

Granica między tymi pojęciami nie jest jednoznaczna.

Różne firmy i modele HR używają terminów skill, competency, capability czy behavior trochę inaczej.

Dlatego nie interesuje mnie szczególnie wygranie dyskusji definicyjnej.

Interesuje mnie zmiana sposobu myślenia.

Od szerokiego opisu człowieka w stronę konkretnych sposobów działania.

Nie: „Komunikacja”.

Ale: „Potrafię powiedzieć, jakiej informacji potrzebuję, aby rozpocząć zadanie”.

Nie: „Odpowiedzialność”.

Ale: „Potrafię ustalić, kto podejmuje decyzję, kto realizuje zadanie i po czym poznamy, że jest zakończone”.

Nie: „Elastyczność”.

Ale: „Kiedy zmienia się priorytet, potrafię ustalić, które wcześniejsze zadania przestają być priorytetem”.

Dla lidera/ki jest to znacznie bardziej użyteczne, bo takiego zachowania można:

nauczyć, przećwiczyć, zaobserwować i zmierzyć.

A teraz spójrzmy na zwykły dzień pracy zespołu

Manager/ka mówi: „Potrzebuję tego szybko”.

Pracownik nie wie, czy „szybko” oznacza dziś, jutro czy do końca tygodnia.

Na spotkaniu pada decyzja.

Każdy wychodzi z niego z trochę innym rozumieniem tego, co zostało ustalone.

Zmienia się priorytet.

Nikt nie mówi, co w takim razie przestaje być priorytetem.

Pracownik otrzymuje zadanie.

Nie ma wszystkich informacji, ale nie chce kolejny raz dopytywać, żeby nie wyjść na osobę, która „nie ogarnia”.

W zespole jest kilka kanałów komunikacji.

Część informacji znajduje się na Teamsach, część na Slacku, część w mailach, część została powiedziana na spotkaniu.

Brzmi znajomo?

To wszystko ma koszt.

Nie zawsze widzimy go w Excelu.

Ale ludzie płacą za niego swoją uwagą i energią poznawczą.

Zamiast rozwiązywać problem klienta, projektować produkt albo analizować dane, próbują ustalić:

„Co właściwie mam zrobić?”

„Czego on ode mnie oczekuje?”

„Kto podejmuje tę decyzję?”

„Czy to nadal jest priorytet?”

„Czy dobrze zrozumiałam jego intencję?”

„Gdzie właściwie jest ta informacja?”

Niejasność nie jest neutralna

Niejasność ma swój koszt.

I lider może część tego kosztu zmniejszyć.

I tutaj zaczyna się dla mnie najciekawszy wątek.

Czy skills-based organization może być bardziej neurofriendly?

Nie twierdzę, że samo stworzenie biblioteki skills/umiejętności automatycznie uczyni organizację neuroinkluzywną.

Ale widzę bardzo ciekawy mechanizm.

Im bardziej precyzyjnie opisujemy, co człowiek powinien umieć zrobić, tym mniej miejsca zostawiamy na „przecież wiadomo, o co chodzi”.

A „przecież wiadomo” jest jednym z najbardziej kosztownych zdań w organizacjach.

„Przygotuj dobrą prezentację.”

„Zaopiekuj się klientem.”

„Bądź bardziej proaktywny.”

„Musisz lepiej komunikować się z zespołem.”

„Weź odpowiedzialność.”

Tylko…

co dokładnie oznacza „dobrze” i „wiadomo”?

Co oznacza tutaj proaktywność?

Jaka decyzja może zostać podjęta samodzielnie?

Kiedy należy poinformować lidera?

W jakim formacie?

Po czym poznajemy, że zadanie jest zakończone?

W wielu organizacjach ogromna część pracy opiera się na domyślaniu się niewypowiedzianych oczekiwań.

I długo traktowaliśmy zdolność do poruszania się w tych niedopowiedzeniach niemal jak element profesjonalizmu.

Tylko że domyślanie się kosztuje: uwagę, czas i energię poznawczą, które moglibyśmy przeznaczyć na właściwą pracę.

I tutaj pojawia się neuroróżnorodność.

Nie każda osoba potrzebuje tego samego poziomu struktury. Spektrum autyzmu jest spektrum właśnie dlatego, że doświadczenia i potrzeby osób są bardzo różne.

Ale dla części osób autystycznych jasne oczekiwania, konkretne instrukcje, pisemna komunikacja czy jednoznaczne kryterium zakończenia zadania mogą istotnie zmniejszać koszt poznawczy pracy.

Co ciekawe, mamy coraz więcej danych, które to pokazują.

W badaniu opublikowanym w 2025 roku w Journal of Autism and Developmental Disorders 85 pracujących osób autystycznych oceniało czynniki wpływające na ich doświadczenie pracy.

Najbardziej pozytywnie ocenionym czynnikiem było specific task training – konkretne szkolenie dotyczące wykonywania zadań.

Badania doświadczeń pracowników autystycznych wskazały między innymi na wartość:

• jasnych oczekiwań,
• pisemnych informacji,
• konkretnych instrukcji,
• wyjaśnienia, na czym polega zadanie,
• określenia, co oznacza jego ukończenie.

Ale jest tutaj coś, co z perspektywy lidera/ki uważam za jeszcze ważniejsze.

To nie jest „udogodnienie dla neuroatypowych”. To może być po prostu lepiej zaprojektowana praca.

Bo przecież osoba neurotypowa też może nie wiedzieć, co jej manager rozumie przez „bądź bardziej strategiczny”.

Może tylko… nie zapytać.

Bo zależy jej na relacji, bo nie chce wyjść na niedoświadczoną. Bo zakłada, że powinna wiedzieć. Bo inni też nie pytają. Bo kultura organizacyjna premiuje ludzi, którzy „łapią w lot”.

W efekcie zamiast wykonywać zadanie, część energii poznawczej przeznaczamy na: interpretowanie, domyślanie się, sprawdzanie intencji, analizowanie sygnałów, zastanawianie się, czego naprawdę oczekuje druga osoba. A czas leci…

Być może właśnie tutaj spotykają się dwa trendy, które pozornie mówią o czymś zupełnie innym:

Skills-based organization & Neuroincluzja.

Co z tego wynika dla lidera i liderki?

Być może zamiast wysyłać zespół na kolejne szkolenie:

„Skuteczna komunikacja w zespole”

warto najpierw zadać inne pytanie:

W jakich konkretnych sytuacjach nasz zespół traci najwięcej czasu, uwagi i energii?

Może okaże się, że problemem nie jest „komunikacja”.

Problemem jest to, że:

• zadania rozpoczynamy bez wystarczającego kontekstu,
• nie ustalamy kryterium zakończenia,
• decyzje nie są domykane,
• zmieniamy priorytety bez określenia konsekwencji,
• ludzie przypisują sobie nawzajem intencje zamiast sprawdzać interpretacje,
• nie wiadomo, gdzie znajduje się aktualna informacja.

I wtedy możemy przestać rozwijać abstrakcyjną „komunikację”.

Możemy rozwijać konkretne team skills.

I właśnie nad tym pracuję dziś z usługą doradczą Neuro_ID

Rozwijając metodologię Neuro_ID, coraz mniej interesuje mnie tworzenie kolejnej diagnozy, która powie zespołowi:

„Jesteście neuroróżnorodni”.

Bo to prawda.

Tylko co lider/ka ma zrobić z tą informacją w poniedziałek rano?

Dlatego Neuro_ID zaczyna nie od diagnozowania ludzi, ale od celu zespołu i konkretnych sytuacji, w których sposób pracy generuje niepotrzebny koszt poznawczy.

Czyli nie:

„Wasz zespół potrzebuje lepszej komunikacji.”

Ale:

„W waszym zespole najwięcej energii tracicie przy niejasnych zadaniach, niedomkniętych decyzjach i różnych interpretacjach intencji. Dlatego rozwijamy pięć konkretnych umiejętności, które mają zmniejszyć ten koszt.”

To jest dla mnie kluczowa różnica.

Nie tworzę uniwersalnej listy „10 skills neuroinkluzywnego zespołu”.

Bo innego zestawu potrzebuje zespół sprzedaży.

Innego produktowy.

Innego produkcyjny.

A jeszcze innego zarząd w czasie dużej transformacji.

Pytanie brzmi:

Jakich konkretnych sposobów współpracy i umiejętności potrzebuje TEN zespół, żeby mniej energii zużywać na pokonywanie barier środowiska, a więcej na pracę, która tworzy wartość?

Team Cognitive Playbook – co zostaje z zespołem po Neuro_ID?

Efektem tego procesu jest Team Cognitive Playbook Neuro_ID – praktyczny, wypracowany dla konkretnego zespołu zestaw zasad współpracy, rytuałów, umiejętności (team skills) i obserwowalnych zachowań.

Nie jest to kolejny ogólny „kodeks dobrej współpracy”.

Playbook powstaje na podstawie realnych sytuacji, w których dany zespół traci czas, uwagę i energię poznawczą. Zapisujemy w nim rozwiązania, które mają ten koszt zmniejszać.

Może więc określać na przykład:

• jak w tym zespole doprecyzowujemy zadania,
• jak domykamy i dokumentujemy decyzje,
• jak komunikujemy zmianę priorytetów,
• kiedy i w jaki sposób sygnalizujemy brak informacji,
• jak sprawdzamy interpretacje zamiast przypisywać sobie intencje,
• jakie rytuały i zasady pomagają nam chronić skupienie i podejmować decyzje sprawniej.

Dzięki temu po audycie i pracy rozwojowej zespół nie zostaje jedynie z większą świadomością swoich różnic.

Zostaje z własnym, konkretnym sposobem pracy, który może stosować, rozwijać i sprawdzać w codziennym działaniu.

To właśnie nazywam Team Cognitive Playbook Neuro_ID w moich projektach doradczych.

Zapraszam do współpracy. 

Jeżeli pracujesz z zespołem, w którym widzisz dużo niepotrzebnego chaosu, przeciążenia komunikacyjnego albo kosztownego „domyślania się”, chętnie porozmawiam o współpracy.

Szukam też organizacji i zespołów, z którymi mogę dalej rozwijać i testować Neuro_ID na realnych wyzwaniach biznesowych, żeby znaleźć odpowiedź na bardzo konkretne pytanie:

Co możemy zmienić w sposobie pracy tego zespołu, żeby więcej jego energii trafiało tam, gdzie naprawdę tworzy wartość?

---

Zasłużyłam na kawę? 🙂

Jeśli moja psychoedukacyjna praca pomaga Ci lepiej zrozumieć siebie i innych, i chciał@byś docenić godziny pracy i głęboki monotropowy hiperfokus, który w tym celu utrzymywałam, by jak najlepiej „nakarmić Cię” wiedzą – faktami, bez mitów, możesz postawić mi kawę na https://buymeacoffee.com/asiatonkowicz

---

Źródła i inspiracje

LinkedIn – Skills on the Rise: The Fastest-Growing Skills in 2026.

LinkedIn – Workplace learning report 2025

SHL – Evolve or Fall Behind: The AI Readiness Guide for HR Leaders. SHL podkreśla, że AI readiness nie jest przede wszystkim kwestią technicznej ekspertyzy, lecz ludzkich zdolności pozwalających krytycznie myśleć, adaptować się i skutecznie współpracować z AI. Model SHL przechodzi od czterech szerokich obszarów do ośmiu konkretnych, obserwowalnych skills.

SHL – HR 101: Skills and Competencies oraz materiały dotyczące skills-based organizations i Universal Competency Framework.

Mercer – 2025/2026 Skills Snapshot Survey.

Badanie własne przeprowadzone w ramach pracy dyplomowej na Uniwersytecie SWPS, 2026, badanie dotyczyło obciążeń wpływających na energię poznawczą w zespołach i rekomendacji dla liderów i liderek. N=134, badanie przeprowadzone na polskim rynku pracy.

Nishith S. i in., Improving Autistic Experiences in the Workplace: Key Factors and Actionable Steps, Journal of Autism and Developmental Disorders, 2025.

Od autorki: Pomysł na tekst, opracowanie i idea została w całości przygotowana przeze mnie autorsko, z wykorzystaniem narzędzi AI wspierających syntezę, porządkowanie i analizę materiałów. Jestem osobą dyslektyczną, jeśli znajdziesz literówkę – daj znać, chętnie poprawię oraz wiedz, że starałam się znaleść ją przed Tobą, tylko nie zawsze je widzę a wszystkie wspierające mnie narzędzia – też czasem coś przepuszczą.