Covid i wojna m.in. zwróciły uwagę liderów na pojęcie VUCA. Pojęcie nie nowe, bo jego podstawy widać było w metodykach wojennych z 13 wieku, podczas ataków Mongołów na Azję i Europę. Definicję VUCA zawdzięczamy amerykańskim wykładowcom z U.S Army War College, nieformalnie po 11 września 2001 roku nazywanym jako “VUCA University”. Dostrzegli oni w latach dziewięćdziesiątych chaos ogarniający cały świat i jego implikacje dla przygotowania dowódców wojskowych do zarządzania armią i akcjami zbrojnymi. VUCA to akronim odwoływania się do środowiska niestabilnego, niepewnego, złożonego i niejednoznacznego, w którym podejmowanie decyzji poprzez zwinne reagowanie na szybko zmieniające się wyzwania, uczenie się na błędach, patrzenie na problem z innej perspektywy obserwatora i umiejętność zmiany sposobu myślenia i przyznania się do błędu oraz zmiany starych sprawdzonych metod na innowacyjne, niesprawdzone, niosące ryzyko ale też szansę na innowację, idealnie się wpasowała do świata obecnego biznesu po 2020 roku. Obecnie jedyną pewną rzeczą jest zmiana – umiejętne zarządzanie nią w projekcie i w zespole.
Paul Bryant, trener footballu amerykańskiego mawiał, że jeśli widzisz brak wyników w drużynie, to jako lider/liderka musisz dostrzec konstruktywnie trzy aspekty: gdzie Ty jako osoba kierująca tą grupą popełniasz błąd, że ludzie nie osiągają wyników, przyznaj się do błędu i zmień podejście oraz nigdy więcej nie popełniaj tego samego błędu.
Dzisiejsze miejsca pracy są wypełnione ludźmi, których ciągła zmiana i strach o przyszłość wymaga przywództwa w stylu VUCA – inteligentnego emocjonalnie, autentycznego, odważnego, nastawionego na słuchanie i dialog, otwartego na inną niż swoja perspektywę i zwinnego w myśleniu. Zarządzanie “silną ręką” zmienia się w kierunku przywódcy autentycznego, mentalnego, duchowego. Stąd mówi się, że obecnie nie wystarczy piastować stanowiska dyrektorskiego, by stać się liderem dla ludzi i pociągnąć ich za sobą. W zmieniającym się dynamicznie świecie potrzebujemy liderów, nie dyrektorów, co jest szczególnie ważne dla pracowników “Dzisiaj” i może być bardzo otwierające dla pracowników “Wczoraj”.
O przywództwie autentycznym i inkluzywnym bardzo wiele mówią w swoich książkach, podcastach, TED’xach i mediach społecznościowych Brene Brown (badaczka amerykańska emocji, wpływu lęku na sukces i przywództwa inkluzywnego) i Simon Sinek (profesor i wykładowca, badacz przywództwa inkluzywnego, autor m.in. bestsellerowej książki o strategii biznesu zaczynającej się od pytania “Dlaczego” (eng. “WHY”), czy Rafał Judek (szkoleniowiec i autor książki “VUCA – problem czy wyzwanie? Strategia sukcesu liderów”). Podsumowując ich wnioski i tezy, najważniejsze kompetencje współczesnego lidera to:
- Zdrowa reakcja na strach i zmianę. “Problem, to nie jest coś, co co należy rozwiązać, ale wiadomość którą należy wysłuchać” – napisał na swoim blogu Pan Judek. Gdy pojawia się strach – trzeba rozłożyć go na części pierwsze i przekuć w ciekawość. Tezy i przekonania w pytania zamienić, porażkę w sukces, złe emocje w poczucie wdzięczności. Problemy należy wyzwaniami nazywać. My sami nadajemy kontekst i emocje zdarzeniom oraz zarażamy tym podejściem ludzi, którzy od nas się uczą.
- Wizja, poczucie wyższego celu, tzw. “Reason Why” o którym pisze Simon Sinek. Strategia firmy powinna mieć dwa filary – skuteczność operacyjną i strategię marki. Dlaczego to robimy? Jaki jest wyższy cel niżeli bogacenie się? Wizja daje marce unikatową, dobrze opowiedzianą historię, wyróżnik i ładunek emocjonalny wokół tego, co operacyjnie wdrażamy w życie. Ta część jest najtrudniejsza do skopiowania i zarazem ma szansę być najbardziej autentyczna i prawdziwa, jeśli opiera się na odpowiedzialności w biznesie.
- Umiejętność przyjmowania informacji zwrotnej (eng. feedback) – Zdolność managera do pozyskania i konstruktywnej interpretacji informacji zwrotnej od pracowników, klientów, dostawców czy lokalnych społeczności. Umiejętności komunikacyjne i stwarzanie warunków do otwartej komunikacji na wszystkich szczeblach firmy, aby zbiór pozytywnych, ale też często konstruktywnych lub negatywnych opinii docierał, dawał inną perspektywę i miał wpływ na podjęte decyzje.
- Transparentność w zarządzaniu firmą. Jasno opisane wartości i zachowania, procesy i procedury oraz rytuały współpracy, które wspierają wizję firmy, nie są przejawem “zmiany rodzinnej firmy w korporację” – jak to często słyszymy od przedsiębiorców. Jest to sposób na budowanie poczucia bezpieczeństwa dla całego zespołów i zapobieganiem nadużyć przez liderów i kierowników w zarządzaniu, nagradzaniu i motywowaniu ludźmi do współpracy.
- Zwinność w podejmowaniu decyzji (eng. agile mindset czy VUCA mindset). Sposób myślenia nastawiony nieustający proces uczenia się, na ciągłą interpretację bieżących dane i faktów, potrzeby Twojego zespołu czy klienta, testowanie nowych rozwiązań, uczenie się na błędach i nieustające doskonalenie siebie, swoich decyzji, produktów / usług czy metod zarządzania zespołem. Otoczenie kontroluje twój mózg, mózg w działaniu, który nieustająco uczy się i oducza.
- Komunikacja jest uznawana obecnie za kompetencję przyszłości. Umiejętność słuchania, zadawania pytań, dobór odpowiednich słów, przekonania ludzi do swoich racji, zadbania o ich emocje w chwilach chwały i problemów – wydaje się być kluczowe w aspekcie zarządzania ludźmi w dzisiejszych czasach. Stąd w firmach, gdzie ludzie stanowią największą wartość intelektualną, szkolenia z kompetencji miękkich, umiejętności dawania informacji zwrotnych, przekonywania do swoich racji, negocjacji, coachingowego czy mentoringowego stylu rozmowy są stałym elementem rozwoju kompetencji liderów i całych zespołów.
Wyżej wymienione kompetencje są trudne do zmiany, ulegają przekonaniom pokoleniowym i są pochodną kultury organizacyjnej. Wymagają dużego poziomu samoświadomości vs. empatii na drugiego człowieka. To duża zmiana zarządzania przez siłę autorytetu i kompetencji a nie przez władzę i strach. Zmiana ta jest wymuszona pokoleniowo, przyniesiona do biur wraz z pokoleniem Millenialsów, których bardziej świadomi rodzicielstwa rodzice oraz partnerskie wychowanie zmieniło w odważnie komunikujących swoje potrzeby partnerów do rozmowy, szanujących różnorodność swoją i innych pracowników wiedzy.