Hej, ludzie z branż innowacyjnych, IT oraz pokolenie millennials i Gen Z – dziękujemy wam za kulturę DEI w biznesie!
Liderzy światowej klasy firm typu Disney, Nike, Spotify, Netflix, Apple, Pixar popełnili wiele inspirujących książek na temat tego, jak kultura organizacyjna pomogła im osiągnąć nieprawdopodobny sukces i nie raz podnieść się z porażki. Nie dzięki rewelacyjnym produktom, ale dzięki autentycznym emocjom i zaangażowaniu ludzi, których zaufanie i szacunek zdobyli.
Kultura organizacyjna wynika z branży oraz osobowości liderskich. W dynamicznie zmieniających się czasach Diversity, Equity and Inclusion (DEI) jest jedyną słuszną kulturą proinnowacyjną. Jej początków można się doszukiwać w dużych międzynarodowych, wielokulturowych organizacjach i najbardziej rozwiniętych gospodarkach świata. W polskich firmach raczkuje, a jednak ten rok należy do #DEI!
Proinnowacyjna kultura organizacyjna polega na wyższym poziomie rozwoju biznesu z poszanowaniem człowieka oraz uwzględnianiu jego potrzeb i obaw wynikających z pochodzenia, przekonań kulturowych, religijnych, wieku, równości płci, niepełnosprawności, orientacji seksualnej, statusu społecznego, talentów i słabości.
Jeśli firma i jej pracownicy otwarcie komunikują odpowiedzialność społeczną ich biznesu, prowadzą dialog z ludźmi (nie tylko klientami), doceniają ich zdanie i talenty, potrafią przyjąć krytykę, a porażkę przekuć w sukces – idź tą drogą!
Diversity is a fact. Inclusion is a choice!
Witamy w czasach niepewnych społecznie i gospodarczo, w czasach rewolucji przemysłowej! Która to już? 4.0. czy 5.0.? Pewne jest, że żyjemy w czasach dynamicznych zmian, szybkiego dostępu do internetu, technologii, nowych rozwiązań, big data i świadomości, jak ulotne jest nasze życie, gdy nastaje pandemia, wojna lub skończy się woda. Mózgi ludzkie nie nadążają za tą dynamiką, co udowodnione jest naukowo i doskonale wyjaśnione jest między innymi przez profesora Jerzego Vetulaniego. Nie ma co się wstydzić – dotyczy to nas wszystkich. Dodatkowo mamy cztery pokolenia pracowników na pokładzie – jak nigdy wcześniej! Innowatorzy za swojego życia widzą sukces lub porażkę swoich projektów, a uczeń przerasta mistrza i zaczyna nim zarządzać oraz zmieniać jego projekt diametralnie. Najważniejszymi kompetencjami przyszłości są komunikacja, empatia, umiejętność ciągłego uczenia się nowego i oduczania tego, co już się nie sprawdza. Dzieje się! #VUCAtime!
Kultura organizacyjna w firmie działa jak grawitacja. Nie zastanawiasz się nad nią na co dzień ani jej nie widzisz, często firmy jej nie definiują, a pracownicy pytani „Czy w waszej firmie jest kultura organizacyjna?”, odpowiadają mi, że nie wiedzą. Tymczasem jeśli spróbujesz zainicjować innowację w firmie, a ta nie jest zgodna z kulturą, prawdopodobnie nie uda ci się jej wdrożyć. System jawnych i ukrytych – lecz głęboko zakorzenionych – przekonań, norm, zasad i nawyków myślowych wśród społeczności pracowniczej kształtuje ich sposób myślenia i podejmowania decyzji, ryzyka, współpracy i działania. Co jest ważne, co ma sens, a co nie ma, jak się u nas coś robi dobrze, a co jest źle widziane, czego „się nie da”, co się nie uda, a co powinniśmy zrobić „jak zawsze” – znacie to? Czy jest to podejście innowacyjne i inkluzywne, adresujące potrzeby dynamicznie zmieniającego się świata?
Sukces zespołu zależy od tego, na ile członkowie są wszechstronni, na ile potrafią się komunikować i dopasować (by nie dopuszczać do kłótni interpersonalnych i zawstydzania innych), nie unikać dyskusji merytorycznych i stanu flow, który w otwartej rozmowie pozwala zderzyć wiele perspektyw i wypracować te rozwiązania, których samodzielnie by nie wymyślili. I o tym jest właśnie kultura organizacyjna proinnowacyjna DEI – Diversity & Inclusion, a od niedawna z dodatkiem: Equity.
Diversity (różnorodność): obecność i akceptacja różnic w danym otoczeniu. W miejscu pracy może to oznaczać różnice w rasie, pochodzeniu etnicznym, płci, tożsamości płciowej, orientacji seksualnej, wieku i klasie społeczno-ekonomicznej.
Equity (sprawiedliwość, równość): praktyka zapewniająca wszystkim sprawiedliwy, bezstronny dostęp na poziomie wszelkich procesów, procedur, możliwości rozwoju i programów firmowych, by były transparentnie komunikowane i dopasowywane do bieżących potrzeb społeczności pracowniczej.
Inclusion (włączenie): zapewnianie ludziom poczucia przynależności w miejscu pracy. Oznacza to, że każdy pracownik czuje się komfortowo i wspierany jest przez organizację w byciu autentycznym. W ramach programów pracowniczych przykłada się dużą wagę do rozwoju inteligencji emocjonalnej i empatii, co przekłada się na zmianę zachowań i komunikację inkluzywną.
Belonging (przynależność, docenienie): praktyka socjalizowania ze sobą społeczności pracowników, by czuli komfort, pozytywną więź i jednocześnie swój ważny wkład w rozwoju siebie, zespołu i projektu – jako ludzie i jako specjaliści.
Purpose (wyższy cel): cel ugruntowujący organizację w zbiorze wartości, które mogą obejmować aspekty ekonomiczne, społeczne i ludzkie zainteresowania. Wartości te służą jako punkt odniesienia, względem którego można ważyć działania i decyzje. W kulturze DEI są autentycznie realizowane.
ESG (environmental, social and governance): pojęcie społecznej odpowiedzialności biznesu, gdzie w strategiach uwzględniane są czynniki dotyczące ochrony środowiska, społeczne i związane z ładem korporacyjnym. Wkalkulowanie ich w działania firmy wymaga łączenia perspektyw wielu interesariuszy, co potem widać w raportach rocznych ESG/CSR dostępnych na stronach internetowych firm.
Respect (szacunek): wszystko, co powyżej opisane, sprowadza się do jednego trendu społecznego, które „wywalczyło” pokolenie millennials i chwała im za to! Jako ludzie mamy już dużą odwagę powiedzieć: „Szanuję siebie, szanuję ciebie i oczekuję od ciebie szacunku” – bez względu na zależność służbową, hierarchię, doświadczenie, wiek, pochodzenie i inne aspekty. Szanujemy różnorodność poprzez włączanie i równe traktowanie, poprzez wrażliwość i dawanie komuś poczucia przynależności w realizacji wspólnego wyższego celu. Praca zarobkowa i rozwój biznesu powinien więc być etycznie zarządzany, byśmy osiągali cele finansowe z szacunkiem do drugiego człowieka. Na hejt, obecny na przykład w mediach społecznościowych, w biznesie etycznym legalnie nie ma już miejsca, co nie znaczy oczywiście, że osiągnęliśmy idealną sytuację. Daleko nam jeszcze do niej, ale idziemy w dobrą stronę.
Hope (nadzieja): Okazywanie empatii i szacunku do ludzi to jednocześnie umiejętność dawania im nadziei na lepszą przyszłość, sens istnienia i bycie potrzebnym. Mówi się, że to najważniejsze, na czym powinni skupić się liderzy i liderki w pracy z zespołami – nadzieja, że się uda, że będzie lepiej, że znajdziemy rozwiązanie, że konsekwencje z błędów pozostawią po sobie też dużą dawkę nauki, że nie trzeba pracować kosztem zdrowia itd.
Freedom (Wolność) – to na niej budujemy kulturę proinnowacyjną. Wolność wyboru w miejscu pracy, z szacunkiem do zasad w niej ponujących, które to uwzględniają i ewaluują się wraz z zasadnymi głosami ludzi. O tym mówi Design Manifesto:
Najważniejszą cechą kultury proinnowacyjnej jest gotowość do nieustającego podważania własnych rozwiązań, współpracy nad nowymi pomysłami i wymiana wiedzy zarówno zarządu z pracownikami każdego szczebla, jak i w ramach zespołów kompetencyjnych, projektowych oraz z klientami, użytkownikami czy osobami z zewnątrz. Słucham, słyszę, adresuję, sprawdzam, czy dobrze działa, zmieniam zwinnie, jeśli trzeba.
Kultura DEI stawia w centrum biznesu człowieka i jego potrzeby, jego prawo do poczucia szczęścia, bezpieczeństwa, akceptacji i odkrywania własnych talentów oraz – co chyba najważniejsze – zdrowia psychicznego i fizycznego, na co praca ma ogromny wpływ.
Kulturę organizacyjną budują wszyscy pracownicy. Jednak najważniejszą rolę pełnią liderzy i liderki organizacji. To oni są ostoją firmy, definiują jej cele strategiczne i nadają rytm ich realizacji. To oni wywierają wpływ na kadrę managerską i ich zespoły. Styl zarządzania liderów i liderek ma ogromne znaczenie. Agresywny, manipulujący i bierny już się nie sprawdzają. Styl inkluzywny, autentyczny i angażujący jest tym, który nadaje kulturze firmy hashtag #DEI.
Jeśli kultura organizacyjna jest świadomie zarządzana w kierunku inkluzywności, dokładnie wiemy, jakie wartości, normy i zachowania w firmie są i powinny być, a z jakimi nie powinniśmy się zgadzać jako liderzy, liderki i cała społeczność pracownicza. Co do zasady – powinny być wspólnie zdefiniowane z pracownikami i wdrożone we wszystkie aspekty firmy i pozycje w firmie.
Firmy rozwijające kulturę DEI można rozpoznać już na poziomie zdefiniowanej misji i wizji, nastawionych na generowanie wartości dla człowieka, a nie wprost na przychód i klienta. Widać też różnicę w tonie komunikacji korporacyjnej i używaniu języka inkluzywnego w mowie i piśmie, zarówno w komunikacji wewnętrznej, jak i zewnętrznej.
Pojawiają się także dedykowane zawody zajmujące się tematem szacunku wobec różnorodności. Przykłady: happiness manager (manager ds. szczęścia), talent&culture (zamiast działu HR), D&I leader (lider ds. różnorodności), employer branding manager (manager ds. marki pracodawcy), people partner (lider od spraw ludzkich) i tym podobne. Firmy coraz częściej zatrudniają zewnętrznych ekspertów od psychologii biznesu i kultury organizacyjnej, by świadomie projektować pozytywną i dwustronną komunikację, kulturę konstruktywnego feedbacku 360 (każdy ocenia każdego, także siebie), świętowania, oswajania się z popełnianymi błędami, wprowadzają rytuały dziękowania, doceniania, edukacji rozwijającej wrażliwość, poczucia szczęścia i zdrowia w miejscu pracy – dla pracowników, ale także dla ich rodzin.
To, jak rekrutujemy i onboardingujemy nowych ludzi do firmy, także ma ogromne znaczenie. Celem jest przyciąganie i utrzymanie ludzi o wartościach i zachowaniach zdefiniowanych w kulturze firmy. Jak ich witamy w firmie, jak się z nimi komunikujemy, czego uczymy na poziomie rozwoju kompetencji twardych i miękkich, jak ich stymulujemy do rozwoju, jak socjalizujemy ze sobą, jak i za co nagradzamy, jak podchodzimy do porażek i dlaczego awansujemy, jest transparentnie komunikowane od rekrutacji po wyjście z firmy, z równymi szansami dla każdego.
Działalność społecznie odpowiedzialna to coś więcej niż firma nastawiona na przychody i zatrudnianie human resources, czyli zasobów ludzkich. To społeczność talentów z liderami i liderkami na czele, która chce wywierać pozytywny wpływ na swoich pracowników, klientów, interesariuszy i lokalne społeczności, przy jednoczesnym osiąganiu wyników biznesowych. To poczucie misji i wizji, w którego centrum jest człowiek w relacji z marką (nie tylko klient). Jego dobre emocje, zdrowie fizyczne i psychiczne ma znaczenie i się opłaca!
Kultura DEI jest ważnym tematem dla liderów i liderek najbardziej rozwiniętych gospodarek świata od czasów Industry 4.0. Prekursorami jej wdrażania są duże, międzynarodowe, wielokulturowe organizacje szukające nowych koncepcji, które są w stanie zwiększyć efektywność ich działania oraz zwiększyć ROI w średniej i długiej perspektywie, przy zachowaniu właściwej rotacji i retencji talentów.
Jednym z ciekawych przykładów takich firm jest DHL – międzynarodowa firma logistyczna działająca w 220 krajach i regionach. Organizacja zarządza blisko 440 tysiącami osób rozproszonych po całym świecie, zróżnicowanych językowo oraz kulturowo. Dla skutecznego zarządzania tak zróżnicowaną organizacją wdrożono strategię rozwoju „Focus.Connect.Grow”, opartą na czterech filarach: zmotywowani pracownicy, wspaniała jakość obsługi, lojalni klienci, dochodowa sieć sprzedaży. Jak można zauważyć, DHL zdaje sobie sprawę z tego, że pierwszy z filarów – zmotywowani pracownicy – ma wpływ na pozostałe obszary związane z budowaniem przewagi konkurencyjnej oraz dochodowości całej organizacji.
Organizacja wdrożyła program zmiany kulturowej o nazwie „Certified International Specialist”, którego celem było kanalizowanie dwustronnej komunikacji opartej o wspólne globalne wartości, ale z uwzględnieniem lokalnych różnic. Zorganizowano codzienne spotkania (Performance Dialog), w których biorą udział pracownicy z różnych szczebli organizacji. Ich celem jest nie tylko rozmowa o bieżących wynikach, ale również zebranie informacji zwrotnej na temat trudności związanych z realizacją bieżących zadań. Organizacja wspiera kulturę proaktywności i otwartej komunikacji, więc pracownicy, szukając możliwości optymalizacji poszczególnych procesów oraz usług, nie boją się krytykować obecnych. Pracownicza (oddolna) inicjatywa zmian wdrażana jest w ramach danego kraju, a w przypadku osiągnięcia założonych KPI, podejmowana jest decyzja o wdrożeniu jej na poziomie globalnym.
Dla przykładu: w 2018 roku Dział Engineering & IT z DHL Express Singapore zdobył pierwsze miejsce w ramach wewnętrznego konkursu DHL Innovation Awards Pacific Asia za zaprojektowanie oraz wdrożenie nowego systemu sortowania określonych przesyłek. Nowy system wyszukuje zaginione przesyłki ponad 300 przewoźników z 25% wyższą efektywnością. Organizacja w wyborze zwycięzcy wzięła pod uwagę nie tylko to, że czas odnalezienia przesyłki spadł z pięciu godzin do dziesięciu minut, ale też to, że obniżył liczbę zespołu odpowiedzialnego za szukanie zaginionych przesyłek z sześciu do dwóch osób, jednocześnie zwiększając ich bezpieczeństwo. Nowy system został wdrożony globalnie.
Innym, bardziej lokalnym przykładem firmy z kulturą DEI, która powstała i bardzo urosła w ciągu ostatniej dekady, jest firma Netguru, firma technologiczna z główną siedzibą w Polsce i klientami w całej Europie, która obecnie zatrudnia ponad 900 osób wielu narodowości i otwarcie mówi: „Zbuduj karierę, która pasuje do twojego stylu życia, w firmie, w której twój głos ma znaczenie. Zbudujmy razem zrównoważony świat”.
Na pewno wiele się przyczyniło do ich sukcesu. Niemniej, jako specjalistka w obszarze wizerunku pracodawcy, obserwowałam ich z zachwytem, jak od samego początku istnienia firmy Netguru był pracodawcą marzeń dla wielu, którzy chcieli pracować w tej branży. Śmiem twierdzić, że wielu talentów podjęło decyzję o przebranżowieniu zawodowym, by z nimi pracować oraz aplikowało, mimo że nie szukało pracy. Kulturę DEI widać w komunikacji marki oraz samych pracowników, którzy z dumą o niej piszą. Kultura organizacyjna jest także przewodnikiem rekrutacyjnym. E-książka „Culture book” pokazuje biznes i pracę od strony ludzi: kobiet i mężczyzn w świecie IT, wartości, pasji i podejścia. Pokazuje ludzi w pracy i podczas integracji. Z mediów społecznościowych dowiemy się, że praca hybrydowa, dopasowanie do potrzeb rodziców pracujących, zwierzaki w pracy czy wakacyjny oddział firmy nad jeziorem (tzw. workation) są częścią rytuałów firmowych i odpowiedzią na potrzeby ludzi. „Pracujemy tak, jak lubimy. Lubimy naszą pracę” – wybrzmiewa ze wszech stron. Pracują dużo i są ambitni, ale są sobą i na własnych warunkach. Jakość, pasja i kultura uczącej się organizacji wybrzmiewa na każdym kroku. Sukces finansowy firmy jest wymiernym dowodem na to, że człowiekocentryzm w biznesie się po prostu opłaca.
Imponującym przykładem firm nastawionych na kulturę DEI jest polski oddział międzynarodowej firmy EY, który wdrożył do jednego z zespołów zarządzania ryzykiem informatycznym program „Neurodiversity Center of Excellence”. Jego ideą jest zatrudnianie i stwarzanie dogodnych warunków pracy dla osób neuroróżnorodnych. Osób ze spektrum autyzmu w Polsce jest około 400 tysięcy. Do tej pory wysoko funkcjonujące osoby ze spektrum autyzmu po prostu się do tego nie przyznawały w miejscu pracy. EY publicznie powiedział: widzimy ich talenty i chcemy je rozwijać u nas. Pozostałą społeczność EY chcemy uwrażliwić na różnorodność i patrzeć na nią z perspektywy talentu i możliwości. Kazimierz Klonecki, lider tego zespołu i projektu, powiedział podczas jednej z konferencji Diversity & Inclusion, że zatrudnienie tych osób było niesamowitym doświadczeniem, bo tematy tabu stały się normalne, a odmienność zamieniła się w talent i rozwój – dla osób ze spektrum, jak i pozostałych pracowników organizacji.
Dlaczego kultura DEI ma teraz swój dobry czas?
Po pierwsze rynek pracy przeżywa na całym świecie kryzys. 81% pracowników jest wypalonych, ludzie biorą urlop, a pracownicy po prostu chcą przerwy.
Po drugie prawie wszystkie branże przeżywają transformację biznesu i zmieniają swój zakres działalności, co wymaga więcej pracy i zaangażowania ludzi. By zwinnie wdrażać innowacje, firmy muszą wspierać pracowników w przekwalifikowaniu (reskilling), mobilności zawodowej (career mobility), inaczej patrzeć na rynek talentów (talent marketplace) i zwinność organizacyjną (organizational agility).
Głównym powodem dynamiki w tym temacie nie jest zwykła ludzka chęć bycia lepszymi oraz chęć ratowania środowiska naturalnego – niestety takie są fakty. Przecież biznes musi zarabiać, by móc między innymi inwestować w ludzi i środowisko. Jest to jednak ważny „efekt uboczny”, z którego należy się cieszyć, a którego autentycznymi prekursorami są pokolenia millennials i Gen Z oraz wszyscy ludzie, którzy w opozycji do sposobu myślenia boomersów („kiedyś było lepiej” i „stare, dobre sprawdzone sposoby działają”) nurkują z uważnością w trendach przyszłości, szczególnie tych, które czynią świat lepszym. Ja ich nazywam Diversi! Tak też nazywam siebie!
Sporo pracy przed nami, a często wiele z tych zagadnień zmieniamy pierwszy raz – jako firma oraz jako liderzy i liderki zmian. Nie ma manuali i uczenia się na błędach innych, pozostaje wsłuchać się w ludzi, pracować razem i w dialogu z nimi, podejmować zwinnie decyzje, mieć odwagę i szacunek, nie przedkładać zadań ponad ludzi oraz uczyć się i oduczać. Będzie dobrze! Ja jestem optymistką!
Kierunek: Ekonomia i przywództwo życzliwości
Życzliwość staje się przewagą konkurencyjną firm – powiedziała futurolożka Oony Horx-Strathern, irlandzka badaczka trendów społecznych od 25 lat, doradczyni firm m.in. BMW, Audi, L’Oreal, autorka książki „Kindness Economy. Nowy cud gospodarczy”. Dla niej Elon Musk jest przykładem antylidera dzisiejszych czasów. Fakt, że jego wizja i produkty przyciągają zdolnych ludzi do pracy z nim. Coraz częściej słyszy się jednak, że jego styl zarządzania powoduje, że ludzie odchodzą lub pozostają bardzo bierni w miejscu pracy. Ludzie mają wybór, chcą pracować przy ciekawych projektach, jednak bardziej pragną szacunku i zdrowia psychicznego. Życzliwość można trenować! Empatia, dwustronna komunikacja, kultura feedbacku to właśnie sposób na życzliwe przywództwo.
Projekt People & Culture to sposób na transformację kulturową
Jako osoba z zewnątrz jestem wynajmowana na najmniej rok, by popracować z liderami nad zmianą kultury organizacyjnej w kierunku DEI. Dzięki temu, że jestem osobą z zewnątrz oraz pracuję z wieloma branżami, mogę pomóc w bardzo trudnej zmianie – zmianie sposobu myślenia. Jak pracujemy?
- Samoświadomość liderów i liderek zaczynamy od testów osobowości. Ja pracuję z Gallupem, 16 osobowości i Learning Agility teście. W ten sposób mamy obraz jednostkowo każdej kluczowej osoby w firmie, która kreuje jej przyszłość – rozmawiamy 1:1 i pracujemy nad zmianą zachowań w kontekście skuteczniejszego przywództwa
- Matryca talentów – daje nam obraz kultury organizacji. Widzimy, jakie talenty wpływają na kulturę organizacji a jakich jest za mało, by np. zrealizować plany biznesowe na przyszłość – to cenna informacja, by założyć plan jakie procesy należy zbudować od nowa, usprawnić, przeorganizować.
- Zmiana i zarządzanie zmianą – w zależności od dynamiki firmy, należy zarządzanie zmiany dopasować tak, byśmy mieli ewolucję a nie rewolucję. Nie zależy nam przecież na masowych odejściach czy buntach. Zależy nam, by ludzie zrozumieli, że zmiana da im komunikację i pracę opartą na szacunku, zaangażowaniu i odpowiedzialności.
Zapraszam do kontaktu, jeśli czujesz, że zmiana jest Wam potrzebna.
Ten tekst w dużej części ukazał się z publikacji „HR w IT” którą wydał zespół portalu No Fluff Jobs.
