Czym jest monotropizm?

Monotropizm to sposób działania uwagi, w którym łatwiej jest wejść w głębokie, „tunelowe” skupienie na jednej / kilku rzeczach naraz, a trudniej trzymać w głowie wiele wątków równolegle.

W praktyce wygląda to tak: gdy coś „łapie” uwagę, możesz działać z ogromną precyzją i konsekwencją. Ale jednocześnie łatwo przegapić sygnały „z boku” (wiadomość na czacie, zmianę priorytetu, subtelny kontekst rozmowy, czas na kolejne kroki w projekcie itp.). To nie jest lenistwo ani złośliwość. To po prostu inna dystrybucja zasobów uwagi.

Kto stworzył teorię monotropizmu i kiedy?

Teoria monotropizmu wyrosła z pracy autystycznych badaczy i praktyków: Dinah Murray, Wenn’a Lawsona oraz Mike’a Lessera. Pierwsze idee pojawiły się w latach 90., a kluczowa publikacja ukazała się w 2005 roku. Monotropizm miał być „teorią, która spina wszystko” i jednym mechanizmem tłumaczyć wiele doświadczeń osób w spektrum: intensywne zainteresowania, trudność w przełączaniu się, przeciążenia, styl komunikacji czy stimming.

Dlaczego monotropizm powstał w kontrze do teorii umysłu?

Monotropizm powstał jako alternatywa wobec podejść, które tłumaczyły autyzm głównie przez „deficyt” w rozumieniu stanów mentalnych innych ludzi (czyli tzw. teorię umysłu).

Co zakłada teoria umysłu w kontekście autyzmu?

Teoria umysłu (w wersji klasycznej) sugeruje, że osoby autystyczne mogą mieć trudność z intuicyjnym „czytaniem” przekonań, intencji i emocji innych ludzi, co ma prowadzić do trudności społecznych.

Co proponuje monotropizm zamiast narracji o deficycie w teorii umysłu?

Monotropizm mówi: wiele trudności społecznych nie musi wynikać z „braku”, tylko z kosztów uwagowych.

Bo kontakt społeczny to zadanie na wielu kanałach jednocześnie: słowa + ton + mimika + kontakt wzrokowy + mowa ciała + kontekst + domysły. Jeśli Twoja uwaga naturalnie woli „mniej kanałów naraz”, to takie sytuacje mogą zwyczajnie męczyć i przeciążać.

Jakie są kluczowe różnice między monotropizmem a teorią umysłu?

Różnica jest prosta: teoria umysłu częściej opisuje autyzm językiem „deficytu”, a monotropizm opisuje go językiem mechanizmu uwagi z plusami i minusami.

W skrócie:

Teoria umysłu: „jest deficyt → są trudności społeczne”.
Monotropizm: „jest inny rozkład uwagi → inaczej działa komunikacja, zmiana zadań, regulacja, energia i dobrostan”.

To przesunięcie ma znaczenie praktyczne i społeczne: jeśli zakładamy „deficyt”, to łatwo wpaść w myślenie „trzeba człowieka naprawić”. Jeśli widzimy koszty uwagi, to rozwiązaniem staje się samoregulacja oraz projektowanie warunków pracy, w których da się dowozić jakość bez przepalania zasobów.

Czy monotropizm oznacza „brak empatii”?

Nie. Monotropizm częściej tłumaczy „zimny” odbiór jako efekt kosztów uwagowych i przeciążenia, a nie jako brak uczuć.

Interakcja społeczna jest „wielokanałowa”, więc gdy zasoby uwagi są zajęte albo rozszczepione, może brakować mocy na równoległe odczytywanie sygnałów i natychmiastową odpowiedź. W środku może dziać się dużo, a na zewnątrz widać mało.

Praktyczny wniosek do pracy: czasem nie chodzi o to, że osoba autystyczna „nie ma empatii”, tylko że wzajemnie nie macie wspólnego „formatu” sygnałów społecznych i to da się poprawiać przez projektowanie komunikacji.

To właśnie opisuje koncepcja „podwójnej empatii” (double empathy problem): w relacjach między osobami neuroatypowymi (NAT) i neurotypowymi (NT) nieporozumienia w odczycie emocji, intencji i znaczeń mogą być wzajemne, bo obie strony poruszają się w innych „kodach” sygnałów społecznych.

Co pomaga w zespole?

ogranicz „wielokanałowość”, gdzie się da (agenda wcześniej, decyzje na piśmie, krótkie podsumowania),
dawaj czas na odpowiedź („wróć do mnie za godzinę / jutro”),
nie oceniaj troski po kontakcie wzrokowym czy ekspresji – czasem empatia jest bardziej „akcyjna” (działanie, dopilnowanie jakości) niż „mimiczna”.

Dlaczego relacja z osobą w spektrum może wyglądać inaczej online niż offline?

Bo komunikacja pisemna jest często tańsza poznawczo: daje czas, jest asynchroniczna i nie wymaga równoległego ogarniania mimiki, tonu, kontaktu wzrokowego i „timingu”.

W praktyce możesz zobaczyć takie różnice:

Online: ktoś pisze długo, jasno i „jest obecny”, a offline: jest oszczędny w słowach albo milczy, jakby był inną osobą.
Rozmowy w stylu „co słychać?” bywają trudne (brak struktury, dużo domysłów).
Za to ten sam człowiek potrafi „odpalić” kontakt po np. miesiącu nie odzywania się, gdy jest konkret: proces, zadanie, merytoryczne pytania.

Jeśli pracujecie razem, często działa: uzgodnienie kanału, agenda przed rozmową, konkretne pytania na piśmie i zgoda na to, że „mniej słów na żywo” nie znaczy „mniej relacji”.

Co monotropizm wyjaśnia w dorosłym życiu zawodowym?

Monotropizm dobrze tłumaczy, dlaczego ta sama osoba może być świetna w pracy głębokiej, a jednocześnie cierpieć w chaosie, multitaskingu i „wrzutkach na już”.

Poniżej kilka zjawisk, które w pracy często są źle interpretowane.

Dlaczego osoba w spektrum bywa „genialna w szczegółach”, a „gubi kontekst” lub cel nadrzędny?

Bo w tunelu uwagi jest dużo mocy na jeden wątek, a mniej na skanowanie tła.

To może dawać:

świetną jakość, spójność, wyłapywanie błędów,
trudność w „czytaniu sytuacji” na spotkaniu,
przeoczenie małej, ale ważnej informacji typu „zmieniliśmy priorytet”.

Dlaczego przełączanie zadań może być trudniejsze niż samo zadanie?

Bo wejście w skupienie i wyjście z niego ma koszt energetyczny i regulacyjny. W pracy widać to jako:

trudny start (inicjacja),
inercję („utknięcie”, nawet gdy zależy),
spadek jakości, gdy ktoś co 10 minut przerywa pytaniem „masz sekundę?”.

Czym jest „rozszczepienie monotropowe” i dlaczego w pracy jest tak groźne?

Rozszczepienie monotropowe to stan, w którym osoba monotropowa jest zmuszona działać na wielu strumieniach uwagi naraz i to kończy się lękiem, przeciążeniem i wyczerpaniem, czyli też brakiem efektów pracy, prokrastynacją lub zamknięciem na interakcje.

Typowe wyzwalacze w pracy:

multitasking i wiele równoległych priorytetów,
spotkanie za spotkaniem bez przerwy,
nagłe zmiany i „gaszenie pożarów”,
sensoryczny hałas (open space, jasne światło, ruch),
presja „odpowiedz od razu”,
poczucie, że jest zbyt duża presja decyzyjna na tę osobę.

Jak unikanie wymagań wiąże się z „rozszczepieniem monotropowym” w pracy?

Unikanie wymagań to stan, w którym presja „muszę” (zwłaszcza nagła, wielowątkowa i społecznie obciążająca) podnosi stres tak mocno, że organizm przechodzi w blokadę: wiesz, co trzeba zrobić, ale głowa i ciało odmawiają.

To często wygląda jak: „powinienem odpisać / zacząć / oddać, a ja nie mogę ruszyć”. I im bardziej się biczujesz, tym gorzej.

Jak to wygląda w praktyce zawodowej (konkretne przykłady)?

„Wiem, że mam odpisać, ale nie mogę” – mail „podeślij dziś” bez kontekstu, rośnie napięcie, zamykasz skrzynkę.
„Wszyscy patrzą i mam pustkę” – na spotkaniu ktoś rzuca „to Ty to ogarniesz, prawda?”, bez ustalenia.
„Nie zaczynam, bo nie wiem, od czego” – duże zadanie bez definicji „done”, głowa generuje 10 pytań naraz.
„Wiem że mieliśmy iść z tym dalej, ale nie mogę, nie wiem jak” – zgubienie celu, skupienie na wyjaśnianiu detali.
„Gaszenie pożarów mnie paraliżuje” – kilka osób pisze naraz + telefon + ktoś podchodzi.

W jakich relacjach społecznych dzieje się to najczęściej?

Najczęściej tam, gdzie jest presja i ocena: przełożony–pracownik, klient–specjalista, oraz zespół–jednostka (publiczne zobowiązania). Szczególnie trudne są wymagania „na forum”, bez miejsca na doprecyzowanie.

Co może blokować unikanie wymagań (i jak to odróżnić od „braku chęci”)?

Unikanie wymagań blokuje nie motywację, tylko dostęp do wykonania: inicjację, planowanie, przełączenie uwagi, regulację emocji i poczucie bezpieczeństwa.

Czy wewnętrzny dialog w duchu NVC („muszę czy chcę?”) może pomóc przy unikaniu wymagań?

Tak – bardzo, często je polecam moim klient(k)om podczas mentoringu. Pytanie do siebie: „Muszę czy chcę?” bywa świetną pierwszą pomocą, bo zdejmuje język przymusu, który często dolewa paliwa do blokady.

Skrócona przykładowa wersja dialogu wewnętrznego:

Widzę: „mam blokadę i myśli ‘muszę/powinienem’.”
Czuję: „napięcie / wstyd / lęk przed oceną.”
Potrzebuję: „jasności, przewidywalności, czasu na przełączenie, wsparcia.”
Wybieram: „jaki jest pierwszy mały krok?” albo „co renegocjuję, żeby to było wykonalne?”.

Przykłady zdań „na zewnątrz”:

„Żeby ruszyć, potrzebuję doprecyzowania: jaki ma być efekt i na kiedy?”
„Dziś nie dowiozę tego w jakości. Mogę jutro 12:00 albo dziś szkic – co wybierasz?”
„Wezmę to, jeśli zdejmujemy Y / przesuwamy Z, bo inaczej ryzykuję błędy.”

Najważniejsze do zapamiętania: to nie jest „nie robię, bo nie chcę”. To jest odzyskanie sprawczości i warunków, w których da się zrobić robotę bez spalenia zasobów.

Jak monotropizm łączy się z dobrostanem, energią i stanem flow?

Monotropowe umysły często łatwiej wchodzą w stan flow, ale gorzej znoszą wyrywanie z flow. Jeśli kultura pracy jest oparta o ciągłe przerwania, to nawet bez „wielkich kryzysów” powoli rośnie zmęczenie: stres, spadek motywacji, prokrastynacja, a czasem też poczucie „coś jest ze mną nie tak” – choć problemem bywa po prostu środowisko.

Czym jest hiperfokus i dlaczego dotyczy zarówno osób w spektrum, jak i osób z ADHD i AuDHD?

Hiperfokus to stan bardzo intensywnego skupienia na jednym wątku, w którym reszta (czas, jedzenie, otoczenie, inne zadania) schodzi na dalszy plan.

Hiperfokus kojarzy się z ADHD, ale pasuje też do monotropizmu w spektrum: w obu przypadkach uwagę łatwiej przyciąga to, co jest sensowne, interesujące albo naglące, a trudniejsze jest „miękkie lądowanie” i przełączanie.

Wspólne dla spektrum i ADHD:

hiperfokus daje ogromną produktywność i kreatywność,
przerwanie boli (frustracja, spadek jakości, rozregulowanie),
często pojawia się „ślepota na czas” i pomijanie przerw.

Różnice (upraszczając):

w ADHD hiperfokus bywa bardziej falami i zależy od nowości, nagrody lub presji terminu,
w spektrum częściej wiąże się ze stałymi zainteresowaniami i potrzebą przewidywalności.

A co w przypadku AuDHD?
U osób AuDHD hiperfokus może wyglądać jak „mieszanka”: głębokie zanurzenie + duża wrażliwość na chaos i przerwania, co zwiększa ryzyko przeciążenia.

Wstępne wyniki walidacji Monotropism Questionnaire (MQ) sugerowały też, że osoby z ADHD uzyskują wyższe wyniki monotropizmu, a najwyższe średnie wyniki dotyczyły osób autystycznych z ADHD (AuDHD).

Jak pracować z hiperfokusem bezpiecznie?

umawiaj ramy: blok 60–90 minut + przerwa w kalendarzu,
ustaw przypominacze (najlepiej „miękki” i „twardy”),
przed wyjściem z zadania zapisz „następny krok”,
ustal w zespole protokół przerywania (co jest pilne, a co poczeka),
po spotkaniu daj sobie bufor 5–15 minut na powrót.

Hiperfokus to supermoc, ale dopiero wtedy, gdy jest „wbudowany” w plan dnia, a nie zostawiony sam sobie.

Czym jest „monotropizm relacyjny” i jak może wyglądać w pracy?

Monotropizm relacyjny to potoczne określenie sytuacji, w której zasoby uwagi i emocji mocno kierują się na jedną konkretną osobę, co może wyglądać jak wybiórcza przyjaźń, głębokie zaufanie, fascynacja, a czasem (z zewnątrz) nawet „obsesja”. To potrafi być bardzo dobre: jedna relacja bywa bezpieczną kotwicą i pomaga odnaleźć się w niepisanych zasadach. Ale w pracy łatwo o nieporozumienia, bo organizacje często lubią „sieciowanie” i równy dystans.

Jak to może wyglądać w praktyce zawodowej?

„Jedna osoba = mój kanał bezpieczeństwa” (to do niej kieruję pytania i konsultacje),
silna lojalność i zaufanie,
ryzyko nadmiernego skupienia (częstsze wiadomości, duży spadek komfortu przy nieobecności),
błędne odczytania otoczenia („zależność”, „faworyzowanie”, „za duża intensywność”).

Co może komplikować monotropizm relacyjny w pracy?

trudniej budować relacje szerzej,
trudniej prosić o pomoc kogoś innego,
duży stres, gdy ta osoba odchodzi lub jest na urlopie,
plotki i konflikty, jeśli zespół źle to interpretuje.

Jak zadbać o siebie i granice, żeby relacyjna głębia była zasobem?

zbuduj „sieć bezpieczeństwa” z 2–3 osób/ścieżek (mentor, buddy, procesy),
ustal reguły kontaktu (np. check-in zamiast wielu wrzutek),
sprawdzaj zgodę („czy to dla Ciebie OK i w jakich godzinach?”),
miej wersję „na urlop”: kto przejmuje konsultacje, gdzie jest dokumentacja.

Jeśli chcesz pogłębić temat relacji w spektrum, warto sięgnąć po książkę Autyzm. Miłość, przyjaźń, relacje (Felicity Sedgewick, Sarah Douglas).

Jakie mogą być skutki długotrwałego przeciążenia monotropowego w pracy?

Skutkami mogą być m.in. shutdown (zamknięcie się w sobie), meltdown (gwałtowna reakcja), wypalenie, unikanie wymagań i nasilenie trudności wykonawczych. To nie są „zachowania trudne”. To sygnały, że zasoby układu nerwowego zostały przekroczone.

Czy da się „zobaczyć” monotropizm w popkulturze?

Tak. Wiele osób odnajduje elementy monotropizmu w serialu Atypical (Netflix). Główny bohater często wchodzi w bardzo intensywne skupienie, a jednocześnie mocno odczuwa koszt nagłych zmian, presji wielowątkowości i przeciążenia bodźcami. Jasne: to fikcja i jeden portret, nie „model całego spektrum”. Ale jako punkt startu do rozmowy – bywa pomocny.

Jakie są mocne strony monotropizmu i jak je mądrze wykorzystać w karierze?

Mocne strony monotropizmu to rzetelność, wytrwałość, dokładność i budowanie głębokiej ekspertyzy. To świetnie pasuje do obszarów typu:

analityka, finanse, kontroling,
jakość, compliance, audyty,
cyberbezpieczeństwo, testowanie, QA,
procesy, dokumentacja, redakcja techniczna,
prace koncepcyjne wymagające wnikliwości.

Klucz: nie zmuszać tej osoby do życia w ciągłym rozszczepieniu uwagi.

Co pomaga dorosłym osobom monotropowym w miejscu pracy?

Pomaga projektowanie pracy tak, by uwaga mogła płynąć, a przełączenia były przewidywalne i „łagodne”.

Jak organizacja może ograniczyć koszt multitaskingu?

Organizacja może ograniczyć koszt multitaskingu przez limity WIP, jasne priorytety i ochronę bloków pracy głębokiej.

Co działa dobrze:

1–2 priorytety na tydzień (nie 7 „równie ważnych”),
okna na pytania (zamiast ciągłych przerwań),
quiet hours lub dni bez spotkań,
jedno miejsce na decyzje i jedno na zadania.

Jak pisać zadania, żeby były przyjazne dla monotropizmu?

Zadania są przyjazne, gdy od początku mają sens, definicję „done” i pierwszy krok. Mini-szablon:

po co to robimy,
jak poznamy, że skończone,
co jest priorytetem, a co nie,
na kiedy,
pierwszy krok.

Jak prowadzić spotkania, żeby nie drenowały zasobów?

Spotkania są mniej obciążające, gdy mają agendę, role i podsumowanie na piśmie. Dobre praktyki:

agenda wcześniej,
jasna rola (informuję / konsultuję / decyduję),
moderacja,
podsumowanie: decyzje, właściciele, terminy,
zgoda na kamerę off / notowanie / patrzenie w bok, jeśli to pomaga w koncentracji.

Jak wspierać przełączanie zadań i „inercję” bez mikrozarządzania?

Wspiera się je przez planowane przejścia, mikro-deadline’y i prawo do domknięcia wątku. Przykłady:

„Za 20 minut kończymy i przechodzimy na X – co chcesz domknąć do tego czasu?”
„Zatrzymaj się w punkcie A i zapisz następny krok, żeby jutro łatwiej wrócić.”
„Po spotkaniu masz 10 minut bufora – wróć do mnie o 12:10.”

Jak osoba monotropowa może zadbać o siebie w pracy?

Może zadbać o siebie przez ochronę uwagi, planowanie przejść i redukcję „szumu”.

Praktyczne strategie:

dzień w blokach (deep work + przerwy),
zasady komunikacji (np. odpisuję 2 razy dziennie),
zamiana wrzutek w asynchroniczne zadania,
checklisty startowe,
rytuały przejścia: „co dalej”, oddech, spacer, woda,
wsparcie sensoryczne: słuchawki, światło, miejsce spokojniejsze,
bezpieczne formy stimmingu (często realnie stabilizują).

Jak rozmawiać o potrzebach i adaptacjach bez medykalizowania?

Najprościej: językiem pracy, a nie diagnozy. Przykładowe zdania:

„Najlepiej dowożę w blokach 60–90 minut bez przerwań.”
„Gdy zmieniamy priorytet, potrzebuję 10 minut na domknięcie i zapisanie następnego kroku.”
„Spotkania działają lepiej, gdy dostaję agendę wcześniej i podsumowanie po.”
„W open space szybciej się wyczerpuję – pomogą mi słuchawki i spokojniejsze miejsce.”

Co lider może robić codziennie, żeby wspierać monotropizm w zespole?

Może chronić uwagę zespołu przed chaosem i budować kulturę jasnych zasad. Wersja minimum:

priorytety są jawne,
zmiany są zapowiadane,
przerwania są ograniczane,
spotkania mają sens,
zadania są doprecyzowane,
po trudnych interakcjach jest przestrzeń na powrót do równowagi.

Jak rozpoznać, że zespół „przepala” zasoby monotropowe?

Poznasz to po tym, że rośnie liczba przerwań i spotkań, a spada jakość, energia i zdolność startu.

Jeśli pojawiają się: wycofanie, drażliwość, „znikanie”, trudności z inicjacją mimo kompetencji, unikanie wymagań – to często sygnał, że trzeba odjąć strumienie uwagi, a nie „dokręcać śrubę”.

Jak monotropizm może łączyć się z talentami Gallupa?

Monotropizm nie jest talentem Gallupa, ale pewne talenty (analiza, jakość, struktura) mogą naturalnie lubić styl pracy „w głąb”. To ważne: talenty nie diagnozują neuroróżnorodności. Tu chodzi raczej o zbieżność stylów.

Które talenty mogą częściej „ciągnąć” w stronę detali i monotropowej głębi?

Analityk (Analytical) – rozkłada temat na czynniki i łapie niespójności.
Ukierunkowanie (Focus) – trzyma kurs i odcina rozpraszacze.
Odpowiedzialność (Responsibility) – domyka zobowiązania i dba o jakość.
Dyscyplina (Discipline) – lubi rutynę i standardy.
Uporządkowanie (Arranger) – układa elementy w systemy i procesy.
Rozwaga (Deliberative) – widzi ryzyko i myśli o szczegółach.
Spójność (Consistency) – pilnuje zasad i równości.
Maksymalista (Maximizer) – dopieszcza jakość.
Bliskość (Relator) – w relacjach woli „mniej, ale głębiej”.

Relator jest tu ciekawy, bo może przypominać monotropizm relacyjny (jedna–dwie relacje jako kotwice), ale to nadal nie to samo: talent opisuje preferencję więzi, a monotropizm relacyjny – mechanizm uwagowo‑regulacyjny.

Dlaczego kolejność i „towarzystwo talentów” ma znaczenie?

Talenty działają w układzie, więc to „z kim” i jak wysoko występują – zmienia obraz. Przykładowo:

Analityk + Focus → świetna jakość, ale duża wrażliwość na przerwania.
Responsibility + Maximizer → niezawodność, ale ryzyko przeciążenia.
Discipline + Consistency → moc w standardach, trudniej w chaosie.
Relator + Empathy/Harmony → piękne relacje 1:1, ale łatwiej „przykleić się” do jednej bezpiecznej osoby.
Relator + Responsibility/Maximizer → lojalność i dowożenie „dla kogoś”, ale trudniej odmawiać.
Relator + Individualization → bardzo selektywne, głębokie zaufanie.

Jak podsumować monotropizm jednym zdaniem?

Monotropizm to nie wada charakteru, tylko inny sposób kierowania uwagą – a dobrostan i skuteczność w pracy zależą w dużej mierze od tego, czy środowisko pozwala tej uwadze płynąć.

Czy zamiast „autystyczny umysł” warto mówić o umyśle monotropowym i politropowym?

Mówienie o umyśle monotropowym i politropowym bywa bardziej precyzyjne, bardziej psychoedukacyjne i mniej stygmatyzujące niż skrót „autystyczny umysł”. To język, który pomaga w pracy zespołowej: zamiast etykietować osobę, opisujesz mechanizm uwagi i warunki skuteczności – a to od razu otwiera rozmowę o konkretach.

Uwaga: Ten tekst ma charakter edukacyjny i nie zastępuje diagnozy ani konsultacji specjalistycznej. Jeśli rozpoznajesz u siebie długotrwałe objawy przeciążenia, warto poszukać wsparcia, które łączy perspektywę neuroróżnorodności z dobrostanem psychicznym.

Źródła

The double empathy problem — Dr Damian Milton — 2018 — https://www.autism.org.uk/advice-and-guidance/professional-practice/double-empathy
Attention, monotropism and the diagnostic criteria for autism — Dinah Murray, Mike Lesser, Wendy Lawson — 2005 — https://monotropism.org/murray-lesser-lawson/
Monotropism and Wellbeing — Fergus Murray — 2023 — https://monotropism.org/wellbeing/
Guest Post: What is monotropic split? — Tanya Adkin — 2022 — https://emergentdivergence.com/2022/07/14/guest-post-what-is-monotropic-split/
Questionnaire Presentation — Fergus Murray — 2022 — https://monotropism.org/2022/questionnaire-presentation/
Development and Validation of a Self-Report Measure of Monotropism in Autism (poster, Autistica Research Festival) — Valeria Garau, Sue Fletcher-Watson, Richard Woods — 2022 — https://s3-eu-west-1.amazonaws.com/autistica/downloads/images/article/ValeriaGarau_ResearchFestival_Poster.pdf
Autyzm. Miłość, przyjaźń, relacje — Felicity Sedgewick, Sarah Douglas — 2024 — https://pzwl.pl/Autyzm%2C246993169%2Cp.html
On the ontological status of autism: the ‘double empathy problem’ — Damian Milton — 2012 — https://kar.kent.ac.uk/62639/
Notatki z wykładu z Ewą Furgał podczas rocznych studiów „Neuroróżnorodność w rekrutacji i zarządzaniu” na SWPS, 12.2025, autorką książek „Autentyczna w spektrum” i „Kobieta w spektrum” oraz założycielka fundacji „Dziewczyny w spektrum” https://dziewczynywspektrum.pl/ludzie/imie-nazwisko-2/ https://kar.kent.ac.uk/62639/