Kreatywność i projektowanie zmian bywają błędnie traktowane jako dwa różne światy. Tymczasem w nowoczesnych organizacjach są jak dwie strony tej samej monety. Jedno bez drugiego nie działa: kreatywność bez zmian jest tylko ideą, a zmiana bez kreatywności jest powtórzeniem starego schematu w nowej oprawie.

Jako liderka wielu projektów transformacji kultury organizacyjnej, przywództwa, zespołów i procesów współpracy podsumuję, czego się nauczyłam, w co wierzę, jak pracuję i co jest dla mnie istotne by zmiana się udała.

Kreatywność jako fundament zmiany

Kreatywność nie jest zarezerwowana dla wybranych. Jest zdolnością, którą ma każdy z nas, choć nie zawsze potrafi do niej dotrzeć. Rodzi się z ciekawości, otwartości, tolerancji na wieloznaczność, zdolności podważania oczywistości i widzenia tam możliwości, gdzie inni widzą tylko ograniczenia.

W organizacjach jednak kreatywność nie jest indywidualnym talentem. Jest efektem środowiska, jakie ludzie mają do dyspozycji. Da się ją zablokować szybciej, niż mogłoby się wydawać: presją, krytyką, hierarchią, brakiem zaufania czy przedwczesną oceną pomysłów. Da się ją także rozwinąć poprzez atmosferę bezpieczeństwa na zgodę i niezgodę, na różnorodność perspektyw, swobodę poszukiwania i zadawania pytań oraz odroczone krytyczne ocenianie pomysłów.

To dlatego samo zatrudnianie kreatywnych pracowników nie ma żadnego znaczenia, jeśli osoby liderskie oraz kultura pracy ich nie chroni i nie pozwala im rozwinąć skrzydeł.

Przywództwo i Kultura organizacyjna: największy sprzymierzeniec albo największy wróg kreatywności

Wiele firm kieruje się przekonaniem, że „zmiana zaczyna się od strategii”, lecz doświadczenie pokazuje, że zmiana zaczyna się od kultury współpracy – od sposobu, w jaki ludzie pracują, współpracują, spierają się i podejmują decyzje.

Modele rozwoju organizacji pokazują to bardzo wyraźnie: kultury hierarchiczne, oparte na kontroli i dominacji, skutecznie blokują kreatywność. Ludzie boją się mówić, myśleć inaczej, ryzykować, proponować, więc odbierani są jako niezaangażowani i nieodpowiedzialni. W kulturach inkluzywnych, opartych na zaufaniu i współodpowiedzialności, dzieje się dokładnie odwrotnie – ludzie nie wykonują pracy „dla świętego spokoju”, lecz czują sens działania, angażują się, podejmują ryzyko i biorą odpowiedzialność za rezultat.

Gdy spojrzymy na tę tabelę opracowaną na bazie modelu Human Synergistics, zobaczymy różnicę fundamentalną: w kulturach konstruktywnych kreatywność nie jest „akcją specjalną”, lecz efektem codziennych zachowań: sposobu komunikowania, reagowania na błędy, prowadzenia spotkań, formułowania celów, sposobu, w jaki lider/ka mówi „sprawdźmy to” / “jak to zrealizuje nasz cel?” zamiast „to się nie uda”. Wciąż aktualne jest powiedzenie Petera Druckera “Kultura organizacyjna zjada strategię na śniadanie”. Nawet najlepszy plan strategiczny i super produkt czy usługa poniesie porażkę, jeśli nie zostanie wsparta odpowiednią kulturą organizacyjną opartą na wspólnych świadomie zarządzanych wartościach, postawach i zachowaniach.

Pracownicy wiedzy i kreatywność jako motor innowacji

Pracownicy wiedzy potrzebują przestrzeni do myślenia, eksperymentowania, testowania i czasem do popełniania błędów. Ich praca jest nieliniowa: polega na łączeniu kropek, dostrzeganiu wzorców, reinterpretowaniu faktów, budowaniu nowych konstrukcji mentalnych i szukaniu sensu tam, gdzie inni widzą chaos.

To oni:

wyczuwają intuicyjnie sygnały zmian,
widzą alternatywne ścieżki działania,
przetwarzają dane w insighty,
łączą kropki,
definiują przyszłe rozwiązania,
tworzą lepsze wersje tego, co firma robi dziś,
kreują innowacje.

To oni też nie chcą być zarządzani, znają swoją wartość, omijają hierarchię organizacyjną, nie chcą ograniczeń firmowej machiny administracyjnej, uznają tylko szefów – ekspertów/ki, wyczuwają szybko oznaki nieszczerości, chcą być traktowani indywidualnie, oczekują dostępności, bardzo możliwe że są neuroatypowi (NAT), bo ww. cechy są częścią diagnozy w kierunku ASD czy ADHD. Co ciekawe, poczucie przynależności do zespołu i przyjemność współpracy czerpią z tego, że jako zespół tworzą coś wartościowego, mądrego, uczą się i rozwijają nieustająco. Nie wystarcza im po prostu być w relacji…

Ale mogą to robić tylko wtedy, gdy organizacja daje im odpowiednie warunki i odpowiednich sponsorów (decydentów) zmiany.

Change Managment, czyli Lider/ka zarządzania zmianą: człowiek, który potrafi przeprowadzić innych przez nieznane – jak go/ją wyłowić?

Zmiana nie wydarza się dlatego, że „jest w kalendarzu”. Wydarza się dlatego, że ktoś potrafi ludzi do niej przekonać, przeprowadzić, zaopiekować się ich emocjami i trudnościami, zbudować narrację i atmosferę, w której nowe staje się możliwe.

Idealny lider zmiany nie jest „superbohaterem”. Jest człowiekiem o określonych predyspozycjach psychologicznych i poznawczych, które pozwalają mu działać w niepewności i inspirować innych.

Wyróżnia go/ją:

Pomysłowość, czyli zdolność wykorzystywania każdej sytuacji jako potencjalnego zasobu. Przykładowe talenty Gallupa, które naturalnie widzą więcej możliwości: Odkrywczość, Strateg, Zbieranie, Wizjoner, Aktywator, Organizator, Współzależność).
Optymizm, który pozwala przekuć trudności w możliwości i zaktywizować ludzi do działania (Talenty Gallupa: Aktywator, Optymista, Czar, Elastyczność)
Gotowość do podejmowania ryzyka, bez której zmiana jest niemożliwa (Talenty Gallupa: Aktywator, Dowodzenie, Wiara w Siebie, Rywalizacja, Poważanie, Osiąganie – napędzane działaniem i chęcią osiągania)
Pasja, która dodaje energii nie tylko jemu, ale całym zespołom (Talenty Gallupa: Osiąganie, Uczenie się, Maksymalista, Aktywator, Komunikatywność, Organizator – napędzane wewnętrzną motywacją i poczuciem sensu)
Adaptacyjność, czyli elastyczne przystosowywanie się do zmiennych warunków (przykładowe talenty Gallupa: Elastyczność, Organizator, Strateg, Indywidualizacja – pozwalają widzieć zmiany jako naturalną część procesu)
Pewność siebie, pozwalająca iść dalej mimo porażek (talenty: Wiara w siebie, Dowodzenie, Odpowiedzialność, Poważanie, Maksymalista),
Tolerancja dla niepewności, niezbędna w świecie bez gotowych rozwiązań (Talenty: Zbieranie, Intelekt, Współzależność, Integrator, Zgodność, Elastyczność, Bezstronność, Harmonia).

To wszystko sprawia, że lider zmiany jest narratorem, facylitatorem, buforem emocjonalnym i integratorem wiedzy.

Jednak – i to jest kluczowe – samo zatrudnienie takiej osoby nie wystarczy.
Zmiana nie uda się, jeśli zarząd i sponsorzy nie będą wspierać lidera zmiany, ufać mu, usuwać barier i sami nie przejdą procesu: learn → unlearn → relearn.

Które talenty (Gallupa) mogą utrudniać transformację? O „piwnicach” talentów, relacjach i dojrzewaniu liderów i liderek

W pracy z talentami Gallupa kluczowe jest zrozumienie, że talent nie określa, czy możemy prowadzić zmianę, ale jak do niej podchodzimy. Jakie mamy automatyczne reakcje, naturalne preferencje i emocje. Każdy talent ma swój „balkon” i swoją „piwnicę”, a w procesie zmiany ta „piwnica” potrafi odezwać się wyjątkowo głośno.

Szczególnie dobrze widać to w talentach z domeny Budowania Relacji, które są fundamentem empatycznego przywództwa, ale w zmianie mogą stać się źródłem trudności. Weźmy choćby talent Bliskość (Relator) – jeden z najpopularniejszych talentów wśród polskich liderów. To piękny talent, budujący zaufanie i głęboką współpracę, ale jego „ciemna strona” ujawnia się w transformacji: osoby z wysoką Bliskością przywiązują się do ludzi, procesów i znanych sobie struktur. Z natury nie lubią zmian, bo zmiana narusza relacje i balans, które są dla nich fundamentem bezpieczeństwa. W dużych transformacjach mogą więc nieświadomie wspierać stabilność zamiast innowacji, nawet jeśli bardzo chcą być częścią zmiany.

Ale “Bliskość” nie jest jedyna. W transformacji trzeba pamiętać, że krzywa zmiany działa zawsze: w każdej społeczności (i w każdym zespole!) występuje opór, który pojawia się, znika, wraca i znów się pojawia. To proces naturalny, a nie sygnał, że „coś idzie nie tak”. Dlatego talenty relacyjne, takie jak Harmonia, Includer (Integrator), Empatia, Zgodność, Connectedness (Współzależność), jeśli pracują „na autopilocie”, mogą zbyt mocno brać na siebie emocje zespołu, martwić się niezadowoleniem, próbować utrzymać zgodę i spokój tam, gdzie potrzebny jest ruch, tarcie, a nawet konstruktywny konflikt.

To nie jest wada. To po prostu naturalny sposób reagowania. Ale bez świadomości może prowadzić do błędnych wniosków:
„Zespół nie chce zmiany więc chyba to zły kierunek.”
Tymczasem zespół prawie zawsze nie chce zmiany na początku. Zmiana sposobu myślenia zwykle zajmuje ok. 3-4 lat.

To dlatego Henry Ford, projektując pierwszy samochód powiedział: „Gdybym zapytał ludzi, czego chcą, powiedzieliby: szybszego konia.”

Opór nie jest informacją o jakości pomysłu. Jest informacją o tym, że ludzie przechodzą przez emocjonalny proces adaptacji.

Dlatego to nie talenty decydują, czy lider poradzi sobie w zmianie. Decyduje dojrzałość, czyli świadomość swoich talentów, naturalnych reakcji i umiejętność wybrania właściwego sposobu działania i rozwijania kompetencji, a nie działania automatycznego, tego z „piwnicy”. Talenty nie mówią nam, co możemy zrobić. Mówią nam, jak zazwyczaj reagujemy.
A w zmianie kluczowe jest to, by reagować świadomie.

Metodyki projektowe – struktura, bez której kreatywność nie przełoży się na rezultaty

Nawet najlepiej dobrany lider/ka nie zadziała w próżni. Potrzebuje procesów, narzędzi i zespołu wokół siebie.

Kreatywność to początek. Zmiana to proces. A proces potrzebuje metody, by osiągnąć cel.

To właśnie dlatego organizacje o wysokiej skuteczności transformacyjnej korzystają ze zwinnych metodyk projektowych, design thinking, modeli zarządzania zmianą i strukturyzowanych technik komunikacji. To nie jest „biurokracja”, tylko kanał, który prowadzi ludzi i pomysły od inspiracji do wdrożenia.

Zwinne metodyki pracy projektowej, takie jak Agile czy Lean, narzędzia typu Scrum czy Kanban pozwalają pracować w krótkich iteracjach, pobudzić odpowiedzialność i kreatywność grupową, szybko reagować na zmiany i nie bać się błędów. Design Thinking i Brainstorm pozwalają patrzeć empatycznie oczami użytkownika i tworzyć rozwiązania, które naprawdę odpowiadają na potrzeby. ADKAR przypomina, że zmiana istnieje tylko wtedy, gdy zmienia się człowiek: jego motywacja, wiedza, umiejętności i nawyki. Krzywa zmiany pokazuje, że emocje nie są przeszkodą, lecz naturalną częścią procesu. Opór trzeba rozumieć i zarządzać, a nie zwalczać czy wycofywać się ze zmiany.

A komunikacja?

Komunikacja jest wszystkim. Jest paliwem każdej transformacji. 80% pracy lidera zmiany to … ludzie i komunikacja z nimi – zarządzanie zgodą, niezgodą, kreatywnością, motywacją, lękiem o przyszłość i chęcią uczenia się tego, co nowe. Bez dwustronnej komunikacji ludzie zgadują, zamiast wiedzieć, spekulują trudności i problemy, zamiast włączać ciekawość. A tam, gdzie jest zgadywanie i spekulacje pojawia się opór, lęk, zniechęcenie i narracja konfliktu. Konflikt prowadzi do polaryzacji społeczności, chaosu, rosnącego oporu i spadku kreatywności i zaangażowania. To jest najczęstszy powód nieudanej transformacji czy zmiany.

Krzywa zmiany i zarządzanie oporem

Opór jest naturalny w procesie zmiany. My ludzie nie lubimy zmian bo zaburzają nam poczucie bezpieczeństwa. Krzywa zmiany pokazuje emocjonalną drogę ludzi i różne scenariusze – od ekscytacji, przez obserwację, po bunt i bojkotowanie zmian.
Bez komunikacji liderskiej zarządzającej oporem kreatywność spada, bo stres blokuje myślenie twórcze i odwagę.

Zmiana bez metody rozpada się.
Zmiana bez komunikacji straszy.
Zmiana bez lidera jest chaosem.
Zmiana bez kreatywności powtarza stare błędy.
Zmiana bez zwinności nie przetrwa w świecie VUCA.

Gdy kreatywność umiera – przykłady z historii biznesu

To nie brak pomysłów pogrzebał Kodaka, Nokię czy BlackBerry. W każdej z tych firm pomysły były – nawet bardzo dobre. Kodak wynalazł aparat cyfrowy. Nokia miała prototypy smartfonów na długo przed Apple. BlackBerry znał przyszłość mobilności, ale ignorował sygnały zmian.

Ich problemem była kultura organizacji, która:

nie ufała kreatywnym pracownikom wiedzy,
blokowała odważne eksperymenty,
karała za błędy,
faworyzowała status quo,
nie potrafiła słuchać ludzi, którzy widzieli przyszłość,
ego przerosło zgodę i niezgodę w dialogu.

Kreatywność nie zginęła z braku talentów. Zginęła z braku przestrzeni.

Kreatywność to strategia, nie dodatek

Dzisiejszy biznes wymaga środowisk pracy, które łączą:

zaangażowanie pracowników na poziomie psychologicznego bezpieczeństwa,
efektywność biznesową transparentnie komunikowaną dla społeczności,
kulturę proinnowacyjną opartą na (neuro)różnorodności talentów i perspektyw, by pobudzić kolektywną kreatywność,
neuroróżnorodność i podejście Gallupa, by lepiej rozumieć różne style poznawcze, emocje i reakcje na stres oraz aspekty sensoryczne wspierające (nie zakłócające) stan flow,
zwinne zarządzanie zmianą poprzez odpowiednią moderację i narzędzia,
transformacyjne przywództwo.

Dlaczego to wszystko jest tak kluczowe?

Bo zmiana bez metody jest przypadkiem.
Zmiana bez komunikacji jest zagrożeniem.
Zmiana bez świadomego przywództwa jest chaosem.
Zmiana bez kreatywności jest powtórzeniem tego, co już było.
Zmiana bez zwinności nie ma szans przetrwać w świecie VUCA.

Nowoczesne organizacje rozumieją więc, że:

Transformacja to wspólna praca lidera, zespołów i metodyk, które nadają strukturę kreatywności i prowadzą najlepsze pomysły do wdrożenia.

___________________________________________________________________________

Literatura i źródła inspiracji

Kultura organizacyjna i modele pracy

Cooke, R. A., Lafferty, J. C. – Organizational Culture Inventory (OCI), Human Synergistics, ciekawy case Wedla opisany tu https://www.ican.pl/b/maciej-herman-zmieniajac-kulture-organizacji-zacznij-od-siebie/Pw7aJhEap
Laloux, F. “Pracować inaczej” (Reinventing Organizations)
Schein, E. H. – Organizational Culture and Leadership

Zarządzanie zmianą i transformacja organizacji

Kotter, J. P. “Leading Change”
Model ADKAR: A Model for Change in Business, Government and Our Community
Heath, C., Heath, D.: “Switch. Jak zmieniać, gdy zmiana jest trudna”

Pracownicy wiedzy, sens pracy i motywacja

Drucker, P. F. “The Effective Executive”
Pink, D. H., “Drive. Kompletnie nowe spojrzenie na motywację”
Edmondson, A., “The Fearless Organization”
Heidmann, J., Piasecki, P.: “Sensotwórczość” – o budowaniu sensu, narracji i znaczenia w świecie zmiany, niepewności i transformacji.

Kreatywność i psychologia twórczości

Nęcka, E. “Psychologia twórczości”
Szmidt, K. J. “Trening kreatywności. Podręcznik dla pedagogów, psychologów i trenerów grupowych”
Kelley, T., Kelley, D., “Creative Confidence”
de Bono, E. “Lateral Thinking”

Projektowanie rozwiązań i praca w niepewności

Brown, T., “Change by Design”
Burnett, B., Evans, D., “Designing Your Life”

Kreatywność w przywództwie i zmianie społecznej

Grant, A., “Buntownicy. Kreatywni liderzy zmieniają świat”
Gladwell, M., “Poza schematem. Sekrety ludzi sukcesu”

Przywództwo i praca na talentach

Rath, T., “StrengthsFinder 2.0”
Clifton, D. O., Anderson, E., “Strengths-Based Leadership”

Współpraca

Jeśli moje podejście do projektów transformacji kultury organizacyjnej, przywództwa i procesów współpracy z Tobą rezonuje, zapraszam do współpracy jako zewnętrzny merytoryczny sparing partner dla zarządu, interim manager procesów transformacji lub jako liderka PC.